„Mut tut gut“: Projekt-Turnarounds brauchen Courage
19. Mai 2008
Erfolgreiche Tunaround-Manager zeichnen sich durch eine Vielzahl persönlicher Eigenschaften aus, und Mut gehört unbedingt dazu. Doch um ein Projekt aus der Krise zu führen, braucht es mehr als einen Mutigen. Eine wichtige Aufgabe des Turnaround-Managers besteht daher darin, ein Projektklima zu schaffen, in dem Mut gefördert und honoriert wird.
Fehlender Mut in Teams, bei Projektleitern, Linienmanagern und in der Führungsebene von Trägerorganisationen ist oft eine der Ursachen von krisenhaften Projektverläufen. Anstatt Probleme offensiv anzupacken, werden Entscheidungen ausgesessen, Verantwortlichkeiten hin und her geschoben, Informationen verheimlicht und eine persönliche „Sicherheitspolitik“ betrieben. In gefährdeten Projekten ist Mutlosigkeit erst recht weit verbreitet. Oft haben die Beteiligten die Hoffnung auf einen erfolgreichen Projektabschluss aufgegeben. Sie sind meist nur noch auf Schadensbegrenzung bedacht, fühlen sich selbst nicht mehr handlungsfähig und reagieren nur noch defensiv auf das, was vermeintlich von außen auf sie einstürzt.
In einer solchen Stimmung ist kein Turnaround zu schaffen. Doch was kann man tun, um solche Muster der Mutlosigkeit zu durchbrechen?
Mut vorleben: Indem Sie als Turnaround-Manager oder verantwortlicher Projektleiter mit gutem Beispiel vorangehen, motivieren Sie andere. Gehen Sie konsequent nach vorn; bringen Sie unbequeme Wahrheiten ans Licht; lenken Sie bestehende Konflikte zunächst auf Ihre Person um, räumen Sie Hürden und Blockaden schnell und lächelnd beiseite und machen Sie Ihrem Team klar: „We are where we are – but here weg go!“
Mut-Rituale zelebrieren: Erfinden und gestalten Sie Mut-Rituale mit Ihrem Team. Dazu können z. B. Anleihen aus dem Sport gemacht werden: Boxer lassen sich von bestimmten Songs in ihr Match begleiten, Fußballer bilden vor dem Spiel oft einen Kreis und stimmen sich mit einer „Beschwörungsformel“ auf den Sieg ein, und im Rugby ist der Haka, ein ritueller Tanz der neuseeländischen Nationalmannschaft, ein geradezu legendäres Beispiel.
Konstruktiv überfordern: Mitarbeiter und Leiter von IT-Projekten fühlen sich mit ihren Aufgaben häufig überfordert. Diese Überforderung ist allerdings meist quantitativer Natur (zu viele Aufgaben, zu wenig Zeit), während gleichzeitig oft eine Unterforderung in qualitativer Hinsicht vorliegt. Das frustriert und demotiviert die Betreffenden. Reduziert man hingegen die quantitative Überforderung (was z.B. durch das Abspecken von Reportinganforderungen o.Ä. fast immer möglich ist) und schafft man gezielt eine qualitative Überforderung, werden Motivation, Beweglichkeit und Courage gefördert.
Verlangen Sie beispielsweise Ihren Teammitgliedern den Blick auf das große Ganze ab. Sorgen Sie dafür, dass niemand sich hinter den Details der eigenen Arbeitsgruppe oder des eigenen Bereichs verschanzen kann. Zwingen Sie die Beteiligten zu einem Denken in Beziehungen, zu einer Auseinandersetzung mit der Komplexität und den übergeordneten Zielen des Projektes.
Verantwortung übergeben: Nehmen Sie (Sub-)Projektleiter, einzelne Mitarbeiter, Kunden und Manager explizit als Verantwortliche für bestimmte zu erzielende Ergebnisse in die Pflicht. Dadurch zwingen Sie diese zum Handeln und durchbrechen die in festgefahrenen Situationen oft vorhandene Erstarrung. Die Erfolgserlebnisse, die sich hierbei in aller Regel einstellen, stärken das Selbstvertrauen der Betreffenden und befördern in der Folge weiteres mutiges Vorgehen.
Quelle Foto: © Andreas Berheide – Fotolia.com
| Keine Kommentare