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Unterschätzte Komplexität

Beitrag von Frank Wiczinowski
14. März 2011

Vor kurzem habe ich auf F.A.Z.net ein Interview mit dem Airbus Chef Thomas Enders gelesen, in dem er offen sagt: „Am Anfang hatten wir die Komplexität des A380 gewaltig unterschätzt, und unsere Planungen waren unrealistisch“. Boeing geht es mit dem Dreamliner nicht anders. Ein weiteres ‚populäres‘ Beispiel bei der die Komplexität erheblich unterschätzt und die Probleme lange ignoriert wurden, ist die Einführung der LKW-Maut durch Toll Collect. Die Lessons Learned ‚Die Komplexität des Projektes wurde gewaltig unterschätzt und unsere Planung war unrealistisch‘ lässt sich auch auf viele Software- oder Systemprojekte übertragen.

Doch was lernt man nun daraus?
Na klar, das ist doch offensichtlich: Die Komplexität nicht unterschätzen, das Projekt entsprechend aufsetzen, Risiko Analyse und FMEA durchführen etc.

Aber hilft das wirklich?
Genauer betrachtet ist nämlich nicht die Komplexität als solche, sondern sind Sprünge in der Komplexität die große Herausforderung für eine Organisation. Wenn ein Software-Unternehmen z.B. das x-te Content Management System oder Airbus nach dem A320 den A319 und A318 entwickelt, sind das für sich betrachtet zwar komplexe Systeme. Sie stellen für diese Firmen aber eine vergleichbare Komplexität dar und können so beherrscht werden. Die Entwicklung und Produktion des A380 ist für Airbus hingegen ein Komplexitätssprung bezüglich Größe und Systemkomplexität, der vom Management unterschätzt wurde. Weitere typische Beispiele für Komplexitätssprünge sind, wie im Toll Collect Fall, die Entwicklung völlig neuer Systeme, Technologiewechsel, Unternehmen die ins Projektgeschäft einsteigen und keine Erfahrung in der Projektdurchführung haben, zu schnelles Wachstum von Startup Unternehmen, eine Verdopplung der Projektgröße oder das auf dem Papier einfach erscheinende Nearshoring, Farshoring oder Outsourcing von Aktivitäten.

Das Fatale an Komplexitätssprüngen ist, dass sie häufig von den Verantwortlichen nicht erkannt oder unterschätzt werden. Die spannende Frage im eingangs genannten Fall ist, ob sich Airbus Chef Thomas Enders bei seiner nächsten großen Herausforderung an seine A380 Lessons Learned erinnert und die Komplexität richtig einschätzt.

Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen mit Komplexitätssprüngen um? Wird dieses Risiko wahrgenommen und entsprechend gewürdigt? Von welchen Erfahrungen können Sie berichten?

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