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Job-Hopping in der Führungsetage – schädlich für Unternehmen und junge Führungskräfte

Beitrag von Dr. Monika Setzwein
28. Oktober 2015

Seit einigen Jahren schon beobachte ich einen Trend, der mich zunehmend nachdenklich stimmt. In vielen Unternehmen gibt es eine hohe Fluktuation des Führungspersonals, und die Geschwindigkeit, mit der sich das Personalkarussell dreht, wird immer höher. Vor allem junge Führungskräfte hüpfen offenbar gern von Posten zu Posten. Spätestens, wenn es unbequem wird oder ein noch besseres Angebot lockt, sind sie weg. Wohl nie war die Bereitschaft, den Job zu wechseln, so hoch wie heute. Und nie brauchte es einen nichtigeren Anlass.

Die Verweildauer junger Führungskräfte in einer Position liegt meiner Beobachtung nach bei etwa 18-24 Monaten. Die Gründe für das Job-Hopping mögen vielschichtig sein. Sicher spielen mangelndes Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen eine Rolle, ebenso eine geringe Frustrationstoleranz oder andere Verhaltensweisen, die der Generation Y gern attestiert werden. Ich denke aber, dass vor allem zwei Aspekte für die Erklärung des Phänomens bedeutsam sind:

Veränderte Gelegenheitsstrukturen
Eine fehlgeleitete Karriereorientierung

Ad 1. Job-Hopping ist heute viel leichter als noch vor 10, 20 Jahren, zumindest für gut ausgebildete, junge WissensarbeiterInnen. Man stellt sein Karriereprofil in soziale Netzwerke und lässt sich headhunten. Nicht zuletzt befeuert auch der Diskurs über eine „neue Arbeitskultur“ diese Haltung. Unternehmen überbieten sich in teils grotesken Wettbewerben, um junge Führungskräfte zu locken: Relax Areas, Massagen, Fitnessräume, Bio-Obst und Fair Trade Kaffee, ständige Fortbildungen, Feedbacks und Feste sind mittlerweile ein Muss. Ich kenne so einige Unternehmen, die ihren MitarbeiterInnen geradezu paradiesische Zustände bieten. Gedankt wird es diesen Firmen allerdings selten. Und zum Bleiben bewegt auch das beste Feelgood-Management niemanden.

Ich denke sogar, eher das Gegenteil ist der Fall: Die jungen Kolleginnen und Kollegen werden teils derart umworben, dass sie gar nicht anders können als eine gewisse Hybris zu entwickeln. Und diese Selbstüberschätzung führt dann dazu, dass nach immer „besseren“ Positionen und Aufstiegschancen geschaut wird – und weniger darauf, die eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen. Psychologisch ergibt sich daraus noch ein weiterer Effekt: Die jungen ManagerInnen stehen unter dem Druck, Kompetenzen vorzugaukeln, die sie sich nie richtig aneignen konnten. Um als Führungskraft überzeugend und glaubwürdig zu sein, braucht man vor allem eins: Selbstvertrauen und Selbstsicherheit. Das gewinnt man zu allererst durch sichtbare, nachhaltige Resultate. Und dafür muss man lange genug in einer Position bleiben.

Ad 2. „Karriere machen“ wird von vielen jungen Führungskräften gleich gesetzt mit „Positionen sammeln“. Entsprechend sehen dann die Lebensläufe aus. Auf den ersten Blick mag so eine Auflistung durchaus beeindruckend wirken: MBA Programm, Team Lead, Head of irgendwas, Director of irgendwas anderes, Vice President und so weiter. Schaut man genauer hin, wird schnell klar: In keiner der Positionen war die Person lange genug, um belastbare Ergebnisse vorzuweisen. Im Gegenteil ist sie vermutlich schnell genug verschwunden, bevor der von ihr verbockte Mist sichtbar werden konnte. Dennoch belohnt die herrschende Personalpolitik dieses Vorgehen. Wer es auf einen Posten mit schönem Titel geschafft hat, hat gute Chancen, mindestens auf dem gleichen Niveau zu bleiben – auch wenn er als CTO nur 6 Monate durchgehalten hat. Nicht selten gelingt auf diese Weise ein Aufstieg in hohe und höchste Positionen. Das Nachsehen haben die Unternehmen, die unter der schnellen Fluktuation und der mangelnden Führungsfähigkeit ihrer Führungskräfte leiden.

Das verbreitete Job-Hopping hat für die Unternehmen ernste Konsequenzen:

Die hohe Fluktuation verhindert eine Kontinuität in der Führungskultur einer Organisation.
Neue Führungskräfte wollen meist eigene Duftmarken setzen und bringen Veränderungen in Gang, die sie nicht zu Ende bringen. Anstelle des Aufbaus neuer Strukturen stehen oft Chaos und verunsicherte MitarbeiterInnen.
Das Sammeln von Positionen führt dazu, dass echte Führungsfähigkeit nicht erworben wird. Unternehmen schlagen sich mit inkompetentem Führungspersonal herum und haben Schwierigkeiten, Menschen zu finden, die bereit und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen.
All dies führt dazu, dass das Wichtigste in jedem Unternehme zerstört wird: Vertrauen in die Führung.

Dem Job-Hopping und dem damit verbundenen Karrieristentum entgegen zu wirken, ist nötig, aber nicht einfach. Letztlich muss ein Umdenken in der Personalpolitik stattfinden. Zu häufige Stellenwechsel sollten nicht als Bonus betrachtet werden, sondern zu intensiven Nachfragen anregen. Was genau wurde auf der betreffenden Position geleistet? Welche nachweisbaren Erfolge gibt es? Den jungen Führungskräften, die von Posten zu Posten hüpfen, ist es kaum zu verdenken, dass sie den Verlockungen des Zeitgeistes folgen. Doch als Unternehmen kann man sich schon fragen, ob man den Hype um eine „neue Arbeitskultur“ weiter befeuern will.

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Quelle Foto: @kaipity – Fotolia.com

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