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„Management by…“ 9 Führungskonzepte, die Sie kennen sollten




 

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Vor einigen Monaten titelte das Wirtschaftsmagazin brand eins in signalroten Lettern „Scheißjob“ und meinte, damit den Schwerpunkt des Heftes – Führung – treffend zu charakterisieren. Ich will mal dahingestellt sein lassen, wie sch…. Führungsaufgaben so sein können, Fakt ist jedoch, dass das Managen eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Projektes durchaus unbequeme Seiten hat. Nicht umsonst reiht sich in der Fachliteratur zum Thema Führung Ratgeber an Ratgeber, werden immer neue „goldene Regeln“ und Konzepte präsentiert. Der Bedarf an Empfehlungen für die Gestaltung von Führung in Organisationen ist immens und reißt nicht ab.

Einige Führungsprinzipien wurden in sog. Management by-Konzepten verdichtet. Diese beschreiben, auf welche Weise Führung im konkreten Umfeld umgesetzt werden soll, um das Verhalten einzelner Mitarbeiter sowie die Zusammenarbeit verschiedener Gruppen in Organisationen zu steuern. Viele der Konzepte stammen aus den USA und wurden aus den praktischen Erfahrungen von Führungskräften abgeleitet. Im Zuge ihrer Verbreitung hat es immer wieder auch ironische Kreationen von Management by-Konzepten gegeben. Durchgesetzt hat sich z.B. die Bezeichnung „Management by Helicopter“ für Führungskräfte die stets über allem schweben, gelegentlich unerwartet auftauchen, viel Staub aufwirbeln und ebenso schnell wieder verschwinden.

Management by-Konzepte können als Ordnungsrahmen verstanden werden, der Führung effizienter macht, indem er denen, die führen, Grundprinzipien und/oder Richtlinien an die Hand gibt. Es gibt eine ganze Reihe solcher Konzepte. Ich stelle im Folgenden die neun wichtigsten kurz vor.

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1. Management by Crisis

Wenn in Unternehmen krisenhafte Zustände bewusst provoziert werden, um die Produktivität zu steigern, spricht man von Management by crisis. Das Vorgehen basiert auf Erkenntnissen aus dem Krisenmanagement, die zeigen, dass MitarbeiterInnen in Krisenzeiten oftmals eine höhere Leistungsbereitschaft und Flexibilität an den Tag legen als in Zeiten, in denen es dem Unternehmen gut geht. Meine Erfahrungen aus dem Tunaround Management von Projekten zeigen allerdings, dass Krisen und die mit ihnen einhergehenden emotionalen Zustände vor allem lähmende Wirkungen auf die Belegschaft haben können und es sehr schwer ist, die „positive Energie“ zu wecken und den emotionalen Turnaround zu schaffen, der nötig ist, um in die Erfolgszone zu gelangen. Künstlich herbeigeführte Krisen können sich außerdem zu echten Krisen auswachsen, die den Unternehmenserfolg ernsthaft gefährden. Nicht zuletzt finde ich es ethisch mehr als bedenklich, bewusst Ängste zu schüren und diese im Sinne einer Leistungssteigerung auszunutzen.

2. Management by Decision Rules

Regelwerke, Richtlinien, Dienstwege – das ist die Welt des Management by decision rules. Dieses Konzept beruht auf der Delegation von Entscheidungsaufgaben, für die präzise Regeln und Prozesse vorgegeben sind. Management by decision rules funktioniert am besten bei Routinevorgängen und in bürokratischen Umgebungen. In modernen Unternehmen lassen sich dagegen nur sehr eingeschränkte Anwendungsbereiche finden.

3. Management by Exception

Die Führung nach dem Ausnahmeprinzip hat vorrangig zum Ziel, Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag zu entlasten. Dies soll dadurch erreicht werden, dass allen MitarbeiterInnen ein gewisser Spielraum zur Verfügung gestellt wird, in welchem sie eigenständig arbeiten und entscheiden können. Nur in Ausnahmefällen soll der oder die Vorgesetzte eingreifen. Wir groß diese Toleranzgrenzen sind und wie exakt sie definiert sind, kann hierbei recht unterschiedlich sein. Sind die Grenzen des eigenen Spielraums erreicht oder tritt ein außergewöhnliches Ereignis ein, ist der Mitarbeiter angehalten, die nächst höhere Hierarchieebene zu informieren und dort eine Entscheidung einzufordern. Es gibt unterschiedliche Einschätzungen darüber, ob Management by Exception eine motivierende oder eine eher demotivierende Wirkung auf die MitarbeiterInnen hat. Ich denke, das hängt im Wesentlichen von der Größe der Spielräume und der Art der Tätigkeit ab. Bei reinen Routineabläufen und eng gesteckten Grenzen, mit denen Mitarbeitern signalisiert wird, dass man ihnen wenig eigene Entscheidungen zutraut, dürfte kein Motivationsschub zu erwarten sein. Die Übertragung von Verantwortung und individuellen Ermessensspielräumen hingegen kann die Motivation deutlich erhöhen.

4. Management by Objectives

MbO ist ein Klassiker, den eigentlich jeder kennt. Entwickelt von Peter F. Drucker in den 1950/60er Jahren beschreibt Management by objectives das Führen über Ziele. Wesentliches Instrument des MbO sind Zielvereinbarungsgespräche, die in regelmäßigen Abständen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften stattfinden. Durch die Partizipation der Mitarbeiter bei der Festlegung der Ziele soll eine hohe Motivation, Leistungsbereitschaft und Bindung an das Unternehmen gefördert werden. In der betrieblichen Praxis erweist sich MbO jedoch häufig als Stolperstein, und zwar in ganz unterschiedlicher Hinsicht. Zum einen ist es sehr schwierig, realisierbare, messbare, klar formulierte Zielvorgaben überhaupt festzulegen, zum anderen müssen die Ziele in einem dynamischen Umfeld permanent überprüft und an veränderte Umweltsituationen angepasst werden, so dass ein hoher Beurteilungsdruck entsteht. Nicht zuletzt treten häufig Zielkonflikte und „Silodenken“ auf. So können die Zielvorgaben eines Mitarbeiters oder einer Abteilung nicht nur in Konflikt zu den Zielen anderer Kollegen bzw. Abteilungen stehen, sondern auch zu den Gesamtzielen des Unternehmens – alles schon erlebt!

5. Management by Policy (Hoshin Management)

Das Strategiekonzept MbP ist ebenfalls ein Dinosaurier unter den Management by-Konzepten, zumindest was sein Alter betrifft. Es wurde wie MbO in der Mitte des letzten Jahrhunderts entwickelt und hat durch seinen erfolgreichen Einsatz bei Toyota einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt. Das gilt zumindest für den angloamerikanischen Raum, hierzulande setzt sich das Konzept erst allmählich durch. MbP beschreibt die konsequent an den Unternehmenszielen ausgerichtete Führung, und zwar – und das ist der unterschied zu MbO – auf allen Unternehmensebenen. Zu den wichtigsten Werkzeugen gehören neben Coaching und Mentoring cross-funktionale (horizontale) Abstimmungsprozesse und insbesondere ein unternehmensweiter Strategieprozess, in dem die Durchbruchsziele gefunden werden. MbP ist kein Top-down-Prozess, sondern erfährt seine Umsetzung in der Wechselwirkung von vorgegebenen und gemeinsam entwickelten Zielen und den jeweiligen Rückmeldungen dazu. Insofern braucht man für den Einsatz des Management by Policy einen langen Atem.

6. Management by Projects

Die Projektarbeit in Unternehmen nimmt stetig zu, die Zahl projektgetriebener und projektbasierter Unternehmen steigt. Auf diese Entwicklung wird mit unterschiedlichen Managementansätzen (z.B. MbO, TQM, Lean Management) reagiert. Ein konsequenter Ansatz besteht im Management by projects. Hier sollen alle betrieblichen Prozesse und Notwendigkeiten auf die durch viele unterschiedliche, parallel laufende Projekte geprägte Unternehmensstruktur abgestimmt werden. Führung erfolgt in einer solchen Organisation durch die fachübergreifende Planung, Steuerung und Überwachung durch ProjektmanagerInnen.

7. Management by Results

Was im Business letztlich zählt, sind Ergebnisse. Doch beim Management by results geht es nicht um Ergebnisorientierung im Sinne einer Haltung oder eines persönlichen Arbeitsstils. MbR ist ein vergleichsweise striktes Konzept, das auf die Definition von Sollleistungen (z.B. Stückzahlen, Umsätze) und die Überwachung derselben durch Leistungskontrollen setzt. Partizipation von Mitarbeitern ist nicht vorgesehen, im Gegenteil liegt dem Modell ein eher pessimistisches Menschenbild zugrunde, was die Leistungsbereitschaft von Beschäftigten angeht. Knackpunkte des MbR sind entsprechend ein demotivierender Effekt auf die Mitarbeiter und die Operationalisierbarkeit der Zielvorgaben in Ergebnisse.

8. Management by Systems

Genau genommen ist das Management by systems eine Kombination aus mehreren Führungsmodellen. Es fußt auf den Erkenntnissen der Kybernetik (Regelkreise) und beschreibt Führung durch Steuerung von Systemen. Die Führung soll nur in Ausnahmefällen intervenieren, angestrebt wird eine möglichst hohe Eigensteuerung der Subsysteme. Dieses Konzept ist in der Theorie ausgefeilt beschrieben (z.B. St. Galler Management Modell) und wer sich mal mit Systemtheorien verschiedener Couleur befasst hat, weiß um die Komplexität der Materie. Meine Beobachtung in der Praxis ist, dass Selbststeuerung in Unternehmen nur bedingt gelingt und vor allem dass sie sehr voraussetzungsreich ist. Strittig bleibt auch die Frage, ob man Systeme wirklich „steuern“ oder doch nur „irritieren“ kann; sicher jedoch ist, dass Interventionen meist nicht nur die beabsichtigten Effekte erzielen, sondern auch eine Reihe nicht-intendierter Folgen nach sich ziehen.

9. Management by Walking around

Zu guter Letzt wieder etwas sehr Praktisches. Management by walking around, also das Führen über Präsenz, ist ebenso einfach wie wirkungsvoll, wird aber leider von vielen Führungskräften nicht gemacht. Das Konzept speist sich aus der Erfahrung, dass der direkte Draht zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten immer noch die beste (weil menschlichste UND effektivste) Art ist, gewünschte Ziele zu erreichen.

Wenn Sie mögen, ergänzen Sie die Liste gern! Ich freue mich über entsprechende Kommentare und Hinweise.

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Quelle Chart: Setzwein IT-Management GmbH

Quelle Foto: @ Gstudio Group – Fotolia.com

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