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Vertrauen reloaded: warum die Digitalisierung das Thema Vertrauenskultur neu entfacht




 

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Als reichlich abgenutzter Begriff liegt „Vertrauen“ bei vielen schon länger in der Schublade der Buzz-Wörter. Alle finden Vertrauen in Unternehmen total wichtig, tatsächlich gelebt wird die immer wieder geforderte „Vertrauenskultur“ aber nur selten. Das könnte sich nun ändern. Denn gegenwärtig erlebt die Vertrauenskultur in deutschen Unternehmen eine Renaissance, die zu einem echten Wandel führen könnte. Es geht nicht mehr anders. Unternehmen, die weiter auf zentralistische Strukturen und Kontrollsysteme setzen, werden über lang oder kurz von der Konkurrenz abgehängt.

Rapide technologische Veränderungen, allen voran die Digitalisierung, schaffen volatile Märkte, die eine erhöhte Dynamik und Flexibilität der Firmen notwendig machen. In der digitalen Welt sind agile Vorgehensweisen gefragt, mit denen schnell und kostengünstig passgenaue Produkte an die Kunden gebracht werden können. Selbstorganisierte Teams und netzwerkartige Organisationsstrukturen sind dabei ein Schlüssel zum Erfolg. Um so zu arbeiten, ist ein deutlich höheres Maß an Vertrauen in den Unternehmen nötig. Die Entwicklungen, die derzeit stattfinden, sind nicht mehr umkehrbar. Im Gegenteil: die Geschwindigkeit, mit der sie die Märkte aufrollen, nimmt stetig zu.

Woran erkennt man ein niedriges Vertrauensniveau im Unternehmen?

Ein hohes Maß an Bürokratie ist fast immer ein Indikator für eine fehlende Vertrauenskultur. Um menschliche Fehler oder Fehlverhalten möglichst auszuschalten, wird in vielen Betrieben der (letztlich nie gelingende) Versuch unternommen, alle Vorgänge und Eventualitäten in wuchernden Prozessen und Regelwerken festzuschreiben. Auch zentrale Kontrollsysteme und streng hierarchische Zugangsregelungen sind Anzeichen eines niedrigen Vertrauensniveaus im Unternehmen. Solche Unternehmen tun sich oft auch schwer mit flexiblen Arbeitszeiten oder Home-Office-Tagen.

Auf sozialer Ebene erkennt man ein wenig vertrauensvolles Klima z.B. an Machtspielchen unter KollegInnen, an ausuferndem E-Mail-Verkehr mit vielen Teilnehmern, die in Kopie an der Kommunikation beteiligt werden, an einem regen Flurfunk oder auch daran, dass eigennütziges Verhalten von der Organisation (indirekt) honoriert wird.

Hinter all diesen Phänomenen steht in der Regel der Wunsch, Risiken zu vermeiden und die Kontrolle zu behalten. Und genau das ist der Punkt, warum sich die meisten Unternehmen mit der Vertrauenskultur so schwertun.

Warum fällt es so schwer, eine echte Vertrauenskultur zu schaffen?

Eine funktionierende Vertrauenskultur in einem Unternehmen zu etablieren, gehört zu den schwierigsten und aufwendigsten Veränderungsvorhaben überhaupt. Die Angst vor Kontrollverlust ist bei Führungskräften weit verbreitet und sicher einer der wichtigsten Knackpunkte. Wer anderen Vertrauen schenkt, geht das Risiko ein, hintergangen, betrogen und enttäuscht zu werden. Jeder Vertrauensvorschuss lädt immer auch zu Verletzungen ein, und es gehört ein hohes Maß an Selbst-Vertrauen dazu, diesen Schritt wieder und wieder zu gehen und den vertrauensvollen Umgang mit anderen Menschen zur eigenen Haltung zu machen.

Bei MitarbeiterInnen fehlt oft die Bereitschaft, sich auf den Wandel einzulassen und kurzfristigen eigenen Nutzen gegenüber einer langfristigen Veränderung zurückzustellen. Auch braucht man eine kritische Masse an Personen auf allen Hierarchieebenen, die die Veränderung unterstützen und tragen. Nicht immer können MitarbeiterInnen mit der Verantwortung umgehen, die ihnen durch ein höheres Maß an Ermessensspielräumen und Selbstorganisation abverlangt wird.

Es ist auch schon schwierig, überhaupt festzulegen, was „Vertrauen“ genau in einem Unternehmen bedeuten kann oder soll. Geht es darum, den MitarbeiterInnen mehr zuzutrauen und ihnen mehr Kompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Erledigung ihrer Arbeit einzuräumen? Oder sollen Vertrauensbeziehungen entstehen, in denen sich MitarbeiterInnen und Führungskräfte in guten wie in schlechten Zeiten uneingeschränkt aufeinander verlassen können? (Diesen Anspruch gibt es in einigen Unternehmen, aber: Wer erwartet das wirklich von seinem Arbeitsplatz?).

Die Faktoren, die es schwierig machen, Vertrauen in Unternehmen zu schaffen, sind also sehr vielfältig. Letztlich ist auch hier eine Politik der kleinen Schritte gefragt. Man muss schauen wo man hinwill, ausprobieren was geht, aus möglichen Fehlern lernen, den Kurs korrigieren usw. Und man muss für die richtigen Mitstreiter sorgen – was auch bedeutet, KollegInnen mit Vorliebe für Machtspielchen und Intrigen ggf. vor die Tür zu setzen.

Was kann man konkret für ein höheres Vertrauensniveau tun?

Die hergebrachte Vorstellung, dass man sich jemandes Vertrauen erst verdienen muss, greift in der gegenwärtigen Arbeitswelt nur bedingt. Natürlich ist es gut, wenn Vertrauensbeziehungen über einen längeren Zeitraum wachsen können und auf Dauer angelegt sind. Diese Vertrauensverhältnisse sind oft belastbar und halten auch Krisensituationen stand. In Zeiten, in denen die Fluktuation von MitarbeiterInnen hoch ist und Produktentwicklungen unter enormem Zeitdruck erfolgen, bleibt dafür jedoch schlicht keine Zeit. Man muss mit einem Vertrauensvorschuss agieren. Vertrauen wird nicht verdient, Vertrauen wird geschenkt.

Für eine gelingende Vertrauenskultur im Unternehmen sind MitarbeiterInnen und Führungskräfte gleichermaßen verantwortlich. Initiativ sollte sich aber die Führungsriege zeigen, um die „Vertrauensspirale“ in Gang zu bringen. Viele Führungskräfte verwechseln allerding einen offenen, kollegialen Umgang mit dem Aufbau von Vertrauen – und sind dann oft enttäuscht, wenn MitarbeiterInnen mit ihren Problemen nicht oder zu spät zu ihnen kommen. Vertrauen schafft man nicht dadurch, dass man immer freundlich ist. Man muss etwas geben: Wenn den MitarbeiterInnen Zug um Zug Entscheidungsfreiräume und Gestaltungsfreiheiten eröffnet werden, entsteht im Idealfall ein Kreislauf der Selbstverpflichtung und des Vertrauens, der die KollegInnen aneinander und an das Unternehmen bindet. Konkret heißt das zum Beispiel:

  • Zentralistische Strukturen abbauen
  • Kontrollsysteme runterfahren
  • Prozesse verschlanken
  • Regularien entrümpeln
  • klassische Teamstrukturen auflösen
  • Hierarchien abbauen
  • transparente Entscheidungsstrukturen schaffen
  • Zusagen einhalten
  • eigene Fehler zugeben
  • Eigenverantwortung fördern
  • Vertrauensbrüche ahnden
  • usw.

Das Vertrauensniveau in einem Unternehmen zu erhöhen, bedeutet nicht, blauäugig zu agieren und unkalkulierbare Risiken einzugehen. Managementberater Reinhard K. Sprenger formulierte dies in einem Interview kürzlich so: „Man darf beim Vertrauensvorschuss nur nicht den Raum der Selbsterhaltungsvernunft verlassen. Es darf nicht möglich sein, dass ein Mitarbeiter mit einem Streichholz den ganzen Laden hochgehen lässt.“ (wirtschaft + weiterbildung, 04/2017, S. 14) Das hat er doch schön gesagt…

Zum Weiterlesen:

Quelle Foto: @Orlando Florin Rosu – Fotolia.com

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