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Die 5 Wettbewerbskräfte nach Porter

Beitrag von Dr. Monika Setzwein
20. Juli 2017

Wettbewerbsanalysen könnten so einfach sein: Unsere Konkurrenten sind alle Unternehmen, die in der gleichen Vertriebsregion mit dem gleichen (oder sehr ähnlichem) Angebot um die gleiche Kundengruppe werben wie wir. Und tatsächlich machen es sich viele, vor allem kleine und mittlere Unternehmen so einfach – und damit viel zu leicht. Denn neben der Rivalität bestehender Wettbewerber bestimmen vier weitere Kräfte den Konkurrenzdruck, dem eine Firma unterliegt.

Der Managementguru Michael E. Porter hat bereits in den 1980er Jahren das Modell der „Five Forces“ entwickelt, das heute als einer der Klassiker des strategischen Managements gilt. Es bietet die Möglichkeit, die Struktur einer Branche und die in ihr vorhandene Wettbewerbssituation systematisch zu analysieren. Hintergrund des Modells war die Frage nach der Attraktivität einer Branche: Wie sind die Profitchancen für mein Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt einzuschätzen, und ist eine längerfristige profitable Entwicklung möglich?

Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Der Wettbewerb unter bestehenden Konkurrenten

Das Kernelement der Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse von Porter ist die Intensität des Wettbewerbs unter den bestehenden Konkurrenten. Je intensiver der Wettbewerb, desto unattraktiver die Branche, denn die Gewinnaussichten sind als eher mager anzusehen. Eine hohe Wettbewerbsintensität tritt oft als Preiskonkurrenz zu Tage, in der sich Unternehmen gegenseitig unterbieten und versuchen durch Dumping die Konkurrenz aus dem Feld zu schlagen. Ebenso kann sie sich aber auch als Leistungswettbewerb äußern, bei dem Unternehmen sich hinsichtlich der Qualität der Produkte und Zusatzleistungen überbieten. Dies treibt die Kosten hoch und verringert entsprechend die Gewinnspannen.

Wie intensiv die Konkurrenz ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. So gilt z.B.:

Je mehr Wettbewerber, desto höher der Konkurrenzdruck und desto geringer die Gewinnchancen.
Je schneller eine Branche wächst, desto geringer ist die Rivalität unter den Konkurrenten; der Markt ist groß genug für Expansionen.
Je größer die Überkapazitäten der Wettbewerber, desto intensiver die Konkurrenz um eine hohe Auslastung, was sinkende Preise und Gewinnmargen zur Folge hat.
Je mehr sich die Angebote der Wettbewerber durch Produktdifferenzierung unterscheiden, desto geringer der Konkurrenzdruck.

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferanten können für Unternehmen einen beträchtlichen Konkurrenzdruck herstellen, sei es durch ihre Preispolitik oder durch eine sog. Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette. Sind Unternehmen in hohem Maße von ihren Zulieferern abhängig, so können diese fast nach Belieben ihre Preise hoch- oder die Lieferqualität runterschrauben. Insbesondere stark spezialisierte Lieferanten haben häufig eine hohe Verhandlungsmacht, die die Struktur einer Branche mitbestimmt. Durch Mindermengenaufschläge oder Preis-Mengen-Staffeln können sie z.B. kleinere Unternehmen vom Markt drängen.

Eine Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette liegt dann vor, wenn ein Lieferant auf die Idee kommt, seine Produkte bzw. Vor-Produkte selbst zu vermarkten. Beispiele hierfür finden sich etwa in der Automobilzuliefererindustrie.

Eine hohe Verhandlungsmacht von Lieferanten innerhalb einer Branche erkennt man u.a. daran, dass

ein Lieferant selbst eine starke Marke besitzt.
es wenig Ersatzprodukte gibt.
ein Lieferantenwechsel mit hohen Umstellungskosten verbunden wäre.
der Lieferant viele verschiedene Abnehmer hat.
es nur wenige Lieferanten gibt.
eine Rückwärtsintegration (d.h. das Unternehmen stellt die Vor-Produkte selbst her) nicht möglich/ nicht wirtschaftlich ist.

Die Verhandlungsmacht der Kunden

Ebenso wie die Lieferanten stellen auch die Kunden für ein Unternehmen einen wichtigen Druckfaktor dar. Je stärker die Verhandlungsmacht der Kunden ist, desto unattraktiver stellt sich die Branche für Unternehmen dar. Denn eine hohe Verhandlungsmacht bedeutet, dass Kunden niedrigere Preise verlangen oder eine höhere Qualität zum gleichen Preis einfordern können. Die Gewinnaussichten verringern sich damit. Es ist auch möglich, dass starke Kunden Auflagen durchsetzen, mit denen kleine Unternehmen vom Markt gedrängt werden, wie dies z.B. in der Automobilindustrie verbreitet ist. Elektronische Bestellabwicklung, EDIFACT Abrechnungen, enge Anlieferzeitfenster usw. machen vielen Mittelständlern das Leben schwer.

Eine besondere Konkurrenzdynamik entsteht, wenn der Kunde beschließt, die Produkte der Lieferanten selbst herzustellen, d.h. eine Rückwärtsintegration vorzunehmen. Dies stellt für die betreffenden Unternehmen eine existenzielle Bedrohung dar – sofern sie sich nicht mit Patenten oder „Geheimrezepten“ vor einem solchen Szenario schützen.

Eine starke Verhandlungsmacht von Kunden ist gegeben, wenn
die Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel gering sind.
die Produkte des Unternehmens wenig differenziert sind.
es genügend Alternativen gibt.
es eine hohe Kundenkonzentration und damit wenig andere Absatzmöglichkeiten gibt
eine Rückwärtsintegration der Produkte möglich ist.

Bedrohung durch neue Anbieter

Wenn neue Wettbewerber in den Markt eintreten, so führt dies häufig zu einer Verschärfung des Preisdrucks: Mehr Angebot bei gleicher Nachfrage. Vor allem Nachahmer sind schnell zur Stelle, wenn die Eintrittsbarrieren gering sind. Typische Markteintrittsbarrieren sind z.B. Patente und Geschmacksmuster, Bedarf an hohem Startkapital, „geheimes“ Prozesswissen (wie etwas funktioniert und hergestellt wird), fehlender Zugang zu Vertriebskanälen, aber auch Zulassungsbeschränkungen in Form von Qualifikationsmachweisen (z.B. Meisterbrief im Handwerk). Auch staatliche Subventionen können den Markteintritt erschweren und zu Nachteilen für neue Anbieter führen.

Es ist wenig verwunderlich, dass Start-ups boomen, für die nur geringe Eintrittsbarrieren bestehen. Online-Shops etwa sind auch deshalb so populär, weil es dafür keines speziellen Qualifikationsnachweises bedarf und auch das Investitionsvolumen mit wenigen hundert Euro mehr als übersichtlich ist. Auch wenn viele neue Wettbewerber womöglich Eintagsfliegen bleiben, bergen sie ein gewisses Risiko für die etablierten Unternehmen. Ebenso wie jene Anbieter, die ihr Geschäftsmodell auf Plagiaten aufbauen. Sie sparen die anfänglichen Kosten für Forschung und Entwicklung und können ihre Produkte daher günstiger anbieten als die Pioniere einer Branche.

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Gegenwärtig erleben wir es ja gerade: Disruptionen können quasi über Nacht ganze Unternehmen überflüssig machen. Der Konkurrenzdruck, der durch Substitute (oder auch Automatisierung) entsteht, ist besonders bedrohlich für Unternehmen, denn was ihn am meisten kennzeichnet, ist seine Unvorhersehbarkeit. Geschäftsmodellen kann in kurzer Zeit vollständig der Boden entzogen werden, ohne dass sich dem viel entgegensetzen lässt. Unternehmen sind daher gut beraten, diesen Faktor in ihre strategischen Überlegungen einzubeziehen. Nicht jedes Ersatzprodukt ist jedoch gleich ein Totengräber des Bestehenden. Seine Relevanz im Konkurrenzkampf hängt davon ab,

wie das Preis-/Leistungsverhältnis im Vergleich zum eigenen Produkt abschneidet.
wie hoch mögliche Umstellungskosten für Kunden und Lieferanten sind.
ob Kunden die neuen Produkte überhaupt als Ersatz wahrnehmen.

Auch wenn das Modell von Porter schon etwas in die Jahre gekommen ist, gewinnt es gerade jetzt wieder an kaum zu überschätzender Aktualität. Unter dem Einfluss der Digitalisierung und dem Aufkommen immer mehr und neuer smarter Produkte wandeln sich die Wertschöpfungsketten und damit auch der Wettbewerb und der Zuschnitt von Branchen. Welche Herausforderungen sich daraus für Unternehmen ergeben und welche Wettbewerbsvorteile – dekliniert an Porters 5-Kräfte-Modell – durch smarte Technologien fruchtbar gemacht werden können, werde ich in einem meiner nächsten Artikel darstellen.

Zum Weiterlesen:

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