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Mentale Transformation – digitaler Wandel beginnt im Kopf




 

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Historisch betrachtet ist es noch gar nicht lange her, dass Erfindungen wie die Dampfmaschine oder die Elektrifizierung Wirtschaft und Gesellschaft revolutionierten. Heute ist es die Digitalisierung, die bahnbrechende Umwälzungen mit sich bringt. Und weil wir mittendrin stecken, sind ihre Auswirkungen auf Ökonomie, Ökologie, Mensch, und Gesellschaft noch gar nicht absehbar. Letztlich ist die Digitalisierung aber auch nicht mehr (und nicht weniger) als ein weiterer Wandel, der –  wie jeder Veränderungsprozess – mit Anstrengungen, Unsicherheiten und Chancen verknüpft ist.

Technologie treibt – Kultur entscheidet

Wie bei den drei industriellen Revolutionen zuvor, ist es auch jetzt die technologische Entwicklung, die den Wandel vorantreibt. Doch ob Unternehmen von dem Wandel profitieren können oder vom Markt verschwinden, ist weniger eine Frage der technologischen Kompetenz als vielmehr eine (unternehmens-)kulturelle Herausforderung. Die technologischen Innovationen machen ein Umdenken und Umlenken in den Betrieben notwendig. Industrie 4.0 bedeutet eben nicht nur eine weitere Stufe der Automatisierung, die Umrüstung von Produktionsanlagen und den Einsatz von Fertigungsrobotern. Dies wird oft missverstanden. Auch andere Bereiche jenseits der Produktion wie etwa Einkauf, Personal, Vertrieb oder Service müssen sich wandeln. Die neuen technologischen Möglichkeiten erfordern eine Veränderung der organisationalen Prozesse und Strukturen, der Kommunikation, der Zusammenarbeit, der Führung und der Mitarbeit.

Vor allem etablierte Industriegrößen, die sich jahre- und jahrzehntelang nicht um ihre ökonomische Sicherheit sorgen mussten, stehen heute vor großen Schwierigkeiten. Angesichts veränderter Spielregeln am Markt sind diese Betriebe nun gezwungen, sich effizienter zu organisieren. So kann z.B. der Aufbau einer produktionsbegleitenden IT-Infrastruktur notwendig werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen besser in die betrieblichen Abläufe integriert werden, flexiblere Personaleinsätze werden erforderlich, weitere Qualifikationen und Kompetenzen werden benötigt usw.

Kultureller Wandel lässt sich nicht einfach verordnen, er braucht Zeit und gehört zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben in Unternehmen überhaupt. Und kultureller Wandel setzt vor allem eines voraus: eine Veränderung des Selbstverständnisses von Führungskräften und MitarbeiterInnen, mithin eine mentale Transformation.

Keine digitale Transformation ohne mentale Transformation

Veränderungsprozesse führen in Unternehmen zunächst fast immer zu (Verlust-)Ängsten, Unsicherheit und Ablehnung. Zu Beginn verhalten sich viele MitarbeiterInnen abwartend. Sie wollen ihre persönliche „Beteiligung“ am Wandel oft nicht wahrhaben und machen weiter wie bisher. Typische psychologische Reaktionen in dieser Phase sind Ausblenden, Verdrängen, Kleinreden. Erst wenn ihnen bewusst wird, dass die Veränderungen (a) tatsächlich stattfinden und (b) sie selbst darin involviert sind, setzt eine Phase oft heftiger emotionaler Reaktionen ein. Die Bandbreite reicht von Ärger, Wut und Aggressionen bis hin zu Frustration, Angst und Verzweiflung. Diese Widerstandsphase ist entscheidend für das Ge- oder Misslingen von Veränderungsprozessen.

Wird sie überwunden, d.h. entsteht bei Führungskräften und MitarbeiterInnen eine Einsicht in die Notwendigkeit und ein Bewusstsein für die positiven Effekte der Veränderung, bewegt sich die emotionale Kurve wieder nach oben. Es folgt ein Anpassungsprozess, in dem die eigenen Kompetenzen an die neuen Anforderungen angeglichen werden. Zu Beginn werden noch Fehler gemacht, neue Lösungswege ausprobiert, doch in dem Maße, in dem das neue Verhalten erfolgreich ist, verfestigen sich die neuen Muster und die wahrgenommene eigene Kompetenz wird gesteigert.

Dieser Prozess muss im Unternehmen aktiv unterstützt werden. Ein paar Workshops oder Trainings reichen da bei weitem nicht aus. Entscheidend ist, dass Führungskräften und MitarbeiteInnen die entsprechenden Rahmenbedingungen gegeben werden, um nicht nur ihre Kompetenzen anzupassen, sondern auch um ihr Selbstverständnis zu verändern. Dazu sind strukturelle Veränderungen z.B. im Hinblick auf Hierarchie, Kommunikation und Kooperation nötig. In der Startphase können Besuche bei anderen Unternehmen, die in ihrer Entwicklung bereits vorangeschritten sind, sehr hilfreich sein.

Führungskräfte müssen lernen, dass sie kein Wissens- und Informationsmonopol mehr besitzen werden, wenn Prozessinformationen allen MitarbeiterInnen zu jeder Zeit zur Verfügung stehen. Sie müssen lernen, dass Führen durch Anweisungen und Kontrolle nicht mehr funktionieren wird und dass das Management alltäglicher Aufgaben zunehmend hinfällig wird. Der Einsatz neuer Technologien macht viele hergebrachte Führungsaufgaben überflüssig. Man kann dies als Verlust interpretieren – oder aber als Befreiung! Führungskräfte müssen ein Selbstverständnis als Moderatoren von Verständigungsprozessen zwischen MitarbeiterInnen entwickeln, sie müssen (dürfen!) sich stärker strategischen Fragen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zuwenden. Und sie müssen eine neue Nähe zu den MitarbeiterInnen entwickeln, diese als Partner begreifen. Die intensive Weiterentwicklung des Personals wird immer stärker im Fokus von Führungstätigkeiten stehen.

Doch nicht nur das Führungspersonal muss ein neues Selbstverständnis entwickeln. Auch die MitarbeiterInnen, egal in welchem Bereich eines Unternehmens, müssen sich mental umstellen. Im Zuge von Digitalisierung und Industrie 4.0 wird oft von einem obsolet-Werden von Arbeitskräften gesprochen. Menschen haben Angst, ihre Jobs zu verlieren oder den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Man kann die Entwicklung jedoch auch anders sehen: Fakt ist, einfache manuelle Tätigkeiten werden nach und nach verschwinden. Doch Fakt ist auch: Die Rolle von MitarbeiterInnen wird dadurch aufgewertet! Wo Kraftfahrer heute ihren Truck steuern, werden sie künftig zu Dispositionsexperten, die nach den besten Strecken schauen, während der Lastwagen automatisch gesteuert wird. MitarbeiterInnen werden von Routinetätigkeiten entlastet und können sich selbst stärker als Experten in ihrem Arbeitsfeld wahrnehmen. Statt z.B. in der Produktion selbst nur ein „kleines Rädchen“ im Prozess zu sein, werden sie künftig über umfassende Informationen zum Produktionsprozess verfügen, sie werden sich über Assistenzsysteme mit Hilfe mobiler Endgeräte selbst steuern. MitarbeiterInnen müssen lernen, Prozesse im Gesamtüberblick und im Zusammenhang zu begreifen und sich schließlich selbst als Person verstehen, die aktiv für die kontinuierliche Verbesserung dieser Abläufe verantwortlich ist. Und die Unternehmen müssen dafür sorgen, dass sich ihre MitarbeiterInnen und Führungskräfte in diese Richtung entwickeln können.

Was gehört zu einem digitalen Mindset?

Über die Notwendigkeit neuer „digital leader“ und ihre erwünschten Eigenschaften ist ja schon viel geschrieben worden. Sicher gibt es Branchen und Bereiche, in denen das digitale mindset schon jetzt weit verbreitet ist. Den meisten Start-ups steckt es quasi in der DNA. Für die großen etablierten Betriebe, die sich auf den Weg in die Industrie 4.0. machen, ist Vieles jedoch neu und in der Umsetzung ungleich schwieriger als bei der jungen disruptiven Konkurrenz. Interessant ist auch, dass viele ManagerInnen ihre Unternehmenskultur für „digitaler“ halten als die Belegschaft. Das hat eine Studie des Beratungshauses Capgemini im Frühjahr 2017 gezeigt: Während mehr als 60% der Führungskräfte ihrem Unternehmen eine gut definierte digitale Strategie bescheinigen, sehen dies nur 37% der MitarbeiterInnen so. Eine bereits existierende digitale Unternehmenskultur sehen auf Top-Management-Level 40% der Befragten in ihrem Betrieb gegeben, während das restliche Personal dem nur zu 27% zustimmen mag.

Doch was gehört eigentlich zum digitalen Mindset? Ohne Anspruch auf Vollständigkeit können folgende Punkte angeführt werden:

  • Prozessuales Denken
  • Methodische vor fachliche Kompetenz
  • Konsequent nutzer-/kundenzentriertes Denken
  • Kreatives Denken, Innovationsfähigkeit
  • Datengetriebenes Denken (Data Mining, Datability)
  • Fokus auf permanente Verbesserung
  • Agilität und Flexibilität
  • Social-Media-Affinität
  • Vernetzung, Community Management
  • Mobile Kompetenz
  • usw.

Wenn Sie die Aufstellung ergänzen möchten, nutzen Sie gern die Kommentarfunktion. Hinweise, Anregungen und Diskussionsbeiträge sind wie immer willkommen.

Zum Weiterlesen:

Literaturhinweis: W. Goschy/ T. Rohrbach (2017): Revolution jenseits der Werkhalle, in: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change-Management, 02/2017.

Quelle Foto: @ Angie Dragon – Fotolia.com

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