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Agile Kostenmodellierung im Business Case

Beitrag von Christian Setzwein
12. März 2014

In großen Konzernen ist es üblich und notwendig, Investitionsentscheidungen durch einen Business Case für ein Vorhaben abzusichern. Schließlich will man wissen, was die Durchführung eines Vorhabens kosten soll und welchen Nutzen sie gemäß Planung bringt. Die Freigabe der Investition erfolgt meist durch das Konzerncontrolling. Im Folgenden soll ein Blick auf die Modellierung der Kostenseite des Business Case geworfen werden, Ideen zur Nutzen-Seite finden sich im Artikel „Business Value messen“ auf diesem Blog.

Auf den ersten Blick tun sich agile Vorgehensweisen wie die Implementierung eines Vorhabens mit Scrum schwer, den Ansprüchen eines Konzerncontrolling gerecht zu werden. Denn: Zu Beginn einer Entwicklung liegt kein genauer Plan vor, was wann geliefert werden kann. Aus diesem Grund kann man auch schlecht die Kosten bestimmen, insbesondere wenn die Anforderungen nur grob beschrieben sind. Das scheinbare Dilemma lässt sich mit den beiden folgenden Vorgehensweisen aus unserer Beratungspraxis erfolgreich in einen Vorteil des agilen Vorgehens ummünzen.

Limitierungsmethode: Man hat die Nutzenseite des Business Case durch eine Modellierung ermittelt. Aus dem ermittelten Betrag lässt sich der Betrag limitieren, den die Entwicklung durch Scrum Kosten darf: Budget = BV – OK – GW (wobei BV= Business Value, OK= organisatorische und sonstige Kosten, GW= Gewinn, der übrig bleiben soll). Nun limitiert man die Anzahl der Sprints auf das durch das Budget vorgegebene Maß und implementiert dabei so viele Anforderungen wie irgend möglich. Hier kommt der Vorteil der agilen Vorgehensweise zum Tragen. Dadurch, dass man die wichtigsten und ertragstärksten Anforderungen implementiert hat, ist die Wahrscheinlichkeit, dass auch der gewünschte Business Value (die Ertragsseite des Case) geliefert wird, sehr hoch.

Einkaufswagenmethode: Für das Vorhaben liegt ja ein vollständiges Product Backlog mit manchmal noch ungenauen Anforderungen vor. Die Anforderungen lassen sich durch ein Team mit Hilfe von Story Points abschätzen. Ist man zu ungenau, muss man die Anforderungen verfeinern, jedoch mit nur so viel Aufwand wie nötig, um eine Schätzung zu ermöglichen. Dann setzt man die Einkaufswagenmethode ein: Das Team wird gebeten, so viel Anforderungen aus dem Product Backlog in den Einkaufswagen zu legen, wie in einen Sprint/Iteration passen. Dies wiederholt man noch zweimal, diesmal aber mit anderen Anforderungen aus dem Backlog. Dabei sollte dem Team die Information über die geschätzten Story Points für einen Moment verborgen bleiben. Das Verfahren ergibt mit Hilfe eines Mittelwertes der Einkaufswagen eine geschätzte Velocity des Teams. Die Gesamtzahl der Story Points geteilt durch die geschätzte Velocity ergibt den Anhaltspunkt für die Kosten im Business Case. Sofort nach Beginn der Implementierung kann die geschätzte Velocity mit der gemessenen Velocity verglichen werden.

Beide Verfahren setzen die Möglichkeiten der agilen Vorgehensweise ein, sind jedoch keine Vorhersage der Zukunft. Man sollte sich immer bewusst sein, dass herkömmliche Vorgehensweisen auch auf einer Modellierung basieren (dem Plan) und deshalb in vielen Fällen eine Sicherheit für das Controlling nur suggerieren. Die Methoden der Agilen Kostenmodellierung gehen da meiner Ansicht nach ehrlicher und pragmatischer mit der Aufgabe um, eine relevante Entscheidungsinformation für das Konzerncontrolling zu liefern.

Ich wünsche Ihnen viel Freude damit, wenn es auch Ihnen gelingt, die Arbeiten an Ihrem Business Case abzuspecken und dadurch vielleicht sogar besser zu werden.

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