Open Loops

Deutschland sucht den Superstar, Supertalente, Supermodels usw. Zur Aufmachung und den Resultaten dieser unsäglichen TV-Shows will ich mal lieber schweigen. Dennoch spukt in meinem Kopf manchmal die Überlegung, wie es wohl wäre, wenn man sich auf die öffentliche Suche nach dem „Super-PM“ machen würde. Was müssten die Kandidaten wohl „vorführen“, um im Casting über die Runden zu kommen? Welche Aufgaben wären zu lösen? Welche Fertigkeiten und Eigenschaften würden von der Jury unter die Lupe genommen?

Neben fundierten Kompetenzen (fachlich, technisch, sozial) und einschlägigen Erfahrungen ist im Projektmanagement immer wieder auch von „Talent“ die Rede. Doch was genau ist das eigentlich? Und wichtiger noch: Woran erkennt man es? Umschreibungen wie „Begabung“ oder „Veranlagung“ helfen da nur bedingt weiter. Klar ist, dass auch im Projektmanagement vieles Handwerkszeug ist, das man lernen kann. Auch soziale Fähigkeiten kann man trainieren; die eigene Kommunikationsfähigkeit lässt sich ausbauen, die Frustrationstoleranz verbessern, die Durchsetzungskraft stärken usw. Aber es gibt eben doch einen spürbaren Unterschied zwischen jenen, die sich redlich mühen und den anderen, denen der Job „im Blut“ zu liegen scheint. Meiner Auffassung nach ist „Talent“ eine spezifische persönliche Disposition, an die überdurchschnittliche Fähigkeiten in bestimmten Feldern geknüpft sind. Diese Disposition kann man als biologisch bedingt oder sozial erworben oder als eine Mischung aus beidem begreifen – das zu klären ist Aufgabe der Wissenschaft.

Im Projektmanagement sind vor allem Führungsfähigkeiten gefordert. Und diese können nur bis zu einem gewissen Grad in Trainings oder durch Erfahrung angeeignet werden (siehe dazu auch meinen Artikel „Kann man Führung lernen?“). Deshalb achte ich als „Talent-Scout“ bei der Auswahl von Projektmanager/innen auf ganz bestimmte Aspekte der Persönlichkeitsausprägung. Auch ohne umfangreiche psychologische Tests (die man etwa im Hinblick auf „Temperamente“ im Sinne von Keirsey machen kann) ist z.B. mit etwas Übung gut erkennbar, was Menschen in ihrem Handeln antreibt, was sie motiviert. Jeder Mensch ist in seinem Verhalten durch Motive wie Anerkennung, Wissen, Macht, Fürsorge usw. beeinflusst. Diese Motive haben jeweils zwei Ausprägungen (positiv/negativ), die in individuellen Mischungsverhältnissen zueinander stehen. Wir alle besitzen eine einzigartige, individuelle Motivstruktur. Aus dieser Motivstruktur lassen sich Stärken und Neigungen – und in gewissem Maße damit auch „Talent“ für eine Aufgabe heraus lesen. So gehe ich auf der Suche nach talentierten PM vor - und wie ist Ihr Weg? Über einen kollegialen Austausch zu diesem Thema würde ich mich sehr freuen!

Freitag, 14:00, Projektstatus-Meeting. Wir Projektleiter sitzen gemeinsam mit unserem Auftraggeber zusammen, um über den Status unserer Projekte zu berichten. Dieser bittet mich Risikoliste und Risikomatrix meines Projekts aufzulegen. Meine Liste besteht aus 5 Risiken nebst Maßnahmen zur Risikovorsorge. Zufrieden blicke ich in die Runde. Ich hatte meine Hausaufgaben gemacht. Nun berichtet mein Sitznachbar. Stolz legt er seine Risikoliste auf, die sage und schreibe 83 Einträge enthält. Ungläubig betrachte ich seine Liste.

Laut ICB (International Competence Baseline, GPM) sind Projektrisiken unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos. Zur Visualisierung von Risiken wird die Risikomatrix benutzt. Sie hilft nicht nur bei der Kommunikation von Risiken, sondern insbesondere bei der Priorisierung von Risiken zwecks Definition geeigneter Vorsorgemaßnahmen.

Ein Risiko bezieht dabei grundsätzlich auf ein zukünftiges Ereignis, dessen Eintrittswahrscheinlichkeit kleiner als 100% ist. Was mein Projektleiter-Kollege zu bieten hatte, waren im Wesentlichen Projekthindernisse, denen er mit geeignetem Risikomanagement hätte begegnen können. Beispielsweise hatte er den längst genehmigten 6 Wochen-Urlaub eines Projekt-Teammitglieds als Risko aufgelistet. Das ist ein Problem, aber kein Risiko. Kurzum er hatte die Definition des Wortes Risiko nicht verstanden. Obendrein war es ihm aufgrund des Umfangs seiner Liste kaum noch möglich sein Risikomanagement auf die relevanten Risiken zu konzentrieren.

Auch in einem agilen Umfeld ist ein traditionelles Risikomanagement erforderlich. So werden Risiken transparent gemacht, um darauf basierend entscheiden zu können ein Risiko entweder zu tragen oder aber mit geeigneten Maßnahmen in seiner Eintrittswahrscheinlichkeit zu reduzieren. Es handelt sich dabei um einen systematischen und formalen Prozessansatz, der in allen Phasen des Projektlebenswegs stattfinden muss. Risikomanagement findet proaktiv und nicht reaktiv statt.

Eine ausführliche Beschreibung des klassischen Risikomanagements finden Sie in dem Buch Projektmanager herausgegeben von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Verbindung mit Heinz Schelle, Roland Ottman und Astrid Pfeiffer.

Die GPM ist die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und fungiert als deutsche Vertretung der International Project Management Association (IPMA). Sie wurde 1979 als gemeinnütziger Verein gegründet und hat zum Ziel, die Anwendung von Projektmanagement in Deutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zu systematisieren und zu standardisieren sowie weiter zu verbreiten.

Dabei geht es im Einzelnen darum

• Erfahrungen aus der Projektarbeit sowie Wissen aus Forschung und Lehre aufzubereiten und weiterzugeben
• Forschung, Entwicklung und Anwendung von Projektmanagement-Konzepten zu fördern
• die internationale Zusammenarbeit zu fördern
• die Qualität des Projektmanagements zu verbessern
• Projektmanagement-Standards zu entwickeln
• Leitlinien für die Aus- und Weiterbildung zu erstellen
• Projektmanagement-Niveaus mittels Kompetenzbeurteilungen und Zertifizierung zu prüfen und zu verbessern
• Projektmanagement-Wissen zu vermitteln
• etc.

Zur GPM gehört die Personen-Zertifizierungsstelle PM-ZERT, die ein vierstufiges Zertifizierungsprogramm anbietet. Zielgruppen sind Einzelpersonen, die Tätigkeiten im Projektmanagement ausüben, sowie Organisationen in der Projektmanagement-Aus- und Weiterbildung. Die Zertifikate sind dabei aus typischen Anforderungsbereichen der Praxis abgeleitet und definieren Einsatzgebiete bzw. Funktionsbereiche in der Projektmanagement-Praxis. Auf allen Ebenen werden im Rahmen der Zertifizierung Projektmanagement-Wissen/Kenntnisse überprüft und bewertet, ab Ebene C zusätzlich PM-Anwendungserfahrung in Projekten und soziale Fähigkeiten im persönlichen Verhalten.

Die Beurteilung baut auf der Taxonomie der ICB (International Competence Baseline) der IPMA auf. Die ICB umfasst die 3 Kompetenzfelder technische Komptenzen, Verhaltenskompetenzen und kontextabhängige Kompetenzen bestehend aus insgesamt 46 Elementen für die Beurteilung von Wissen und Erfahrung im Projektmanagement.

Auf nützliche Werkzeuge aus dem GPM-Kontext werde ich in weiteren Blog-Beiträgen eingehen.

Die Olympischen Spiele sind vorbei. Wie so oft habe ich sie nicht verfolgen können. Im Projekt war wirklich keine Minute Zeit und auch am Wochenende mit der Firma viel zu tun. Abseits vom Medaillenspiegel oder dem täglichen stundenlangen Fernsehen hätten mich große Trends allerdings schon interessiert.

Einen dieser Trends habe ich aus Newsreadern und der Tageszeitung dann doch mitbekommen - und er ist auch noch für das Projektmanagement interessant. Ich meine den “Tunnelblick”. Doch was ist das? Unsere bis dahin erfolglosen Schwimmer hatten durch den Tunnelblick Britta Steffens, wesentlich herbeigeführt durch eine Sportpsychologin, Grund zum zweifachen Goldjubel. Und auch der Fechter Benjamin Kleinbrink ließ sich, ausgestattet mit Tunnelblick, auf dem Weg zur Goldmedaille nicht beirren. Zitat Kieler Nachrichten vom 14. August: “Es ist der Tunnelblick, der diesen jungen unerschrockenen Burschen auszeichnet wie keinen zweiten Fechter. … Doch mit dem Talent, auf den Punkt genau zu wissen, was zu tun ist, … focht sich der Düsseldorfer an die Weltspitze. … Besagtes Talent, den Blick im Bedarfsfall geradeaus und nicht links, nicht rechts zu richten, war bei Britta Heidemann (ebenfalls Goldfechterin) wie bei Benjamin Kleinbrink Erfolgsgeheimnis”

Der Tunnelblick im Projektmanagement zeichnet sich ebenso wie der bei Olympia aus durch:

• Nervenstärke und Ruhe, auch in kritischen Situationen
• die Konzentration auf die absolut notwendigen Tätigkeiten, die fast von alleine zu gelingen scheinen
• eine Art intuitives Handeln (Entscheidungen werden sehr schnell, aus dem Bauch heraus, getroffen und immer als richtig empfunden (auch von anderen))
• der Tunnelblick überträgt sich durch Begeisterung auf den Rängen (im Fechten) oder im Team (im Projektmanagement)
• Engagement und Temperament, das förmlich ausgestrahlt wird und für die Übertragung der Begeisterung auf Teams sorgt
• der Tunnelblick hat seine Zeit, er wird abgelöst durch Phasen des strategischen, mehr analytischen Nachdenkens (vor dem nächsten Match, zur Vorbereitung organisatorischer oder prozessbezogener Maßnahmen im Projekt)

Ich habe schon öfter diese Gefühl in Turnaround-Projekten erlebt, wenn alles beginnt, wieder in Bewegung zu kommen, wenn das Team anfängt zu gewinnen, wenn plötzlich Dinge passieren, die keiner für möglich gehalten hat, wenn sich Begeisterung überträgt, wenn man aufhört, Möglichkeiten fast kleinlich abzuwägen, sondern einfach alles richtig macht, wenn aus einem klapprigen Käfer ein pfeilschneller Jaguar wird.

Den Tunnelblick zu beherrschen, ist meiner Ansicht nach eine Frage der entwickelten Persönlichkeit, beim Projektmanager wie beim Sportler. Sein Einsatz verlangt Mut und ein Verlassen auf die eigene Stärke. Ihn einsetzen zu können bedarf jahrelangen Trainings, beim Sportler wie beim Projektmanager durch Einsatz in den unterschiedlichsten Projekten.

Ich wünsche jedem Projektmanager, jeder Projektmanagerin dieses Gefühl. Dann fängt die viele Arbeit an, sich wirklich auszuzahlen.

In richtig harten Projektzeiten freue ich mich alle vier Wochen auf den Friseurtermin am Wochenende. Bei einer Kopfmassage zu entspannen und sich für Momente keine tiefgehenden Sorgen machen zu müssen, wirkt für mich immer sehr entlastend. Ich habe in den letzten Jahren in meiner kleinen “Friseur-Auszeit” keinen einzigen Moment an Projektmanagement gedacht.

Doch in der letzten Woche war das anders. Ich wurde von der Chefin eines der renommiertesten Friseurunternehmen in Schleswig-Holstein bedient. Das Unternehmen besitzt mehrere Filialen und beschäftigt insgesamt etwa 60 Mitarbeiter. Sie kam auf ihre Auszubildenden zu sprechen, die regelmäßig Preise gewinnen und immer zu den besten in Schleswig-Holstein und Hamburg zählen. Einer ihrer Auszubildenden, der gerade begonnen hatte, sollte ihr das Haar frisieren. Ihre Auszubilden sind dann immer sehr ängstlich und müssen erst überredet werden, der Chefin selbst womöglich Leid zuzufügen - mit unkalkulierbaren Folgen für den eigenen beruflichen Einstieg. Im folgenden Gespräch machte die Chefin drei Aussagen, die für mich auch drei zentrale Wahrheiten über die Ausbildung von Projektmanagern beinhalten.

Sie meinte:

“Die lernen ihre Arbeit doch nicht in der Schule, sondern nur, wenn sie Mut haben, auch schwierige Sachen zu machen, z.B. der Chefin die Haare schneiden.”

“Am meisten lernen sie durch ihre Fehler, Fehler gehören zum Lernen einfach dazu.”

Auf das durchaus große Risiko angesprochen, dass ein Fehlschnitt ernste Probleme auslösen könnte, meinte sie:

“Wozu haben die denn uns, die ihre Fehler wieder ausbügeln können. Das ist doch unsere Aufgabe.”

Auch ihre letzte Aussage in diesem Zusammenhang fand ich bedenkenswert:

“Nach zwei Jahren als Gesellen müssen die raus, was Neues lernen, eine andere Umgebung. Nur so werden sie noch besser.”

Was sich für mich für die Ausbildung im Projektmanagement daraus ableiten lässt, ist:

Zertifikate und theoretische Ausbildungen im Projektmanagement bieten nur die Grundlage einer Ausbildung. Die eigentliche Ausbildung besteht darin, Projektmanagement zu machen, zu leben - und das in immer schwierigeren Situationen.

Fehler gehören zum Lernen, auch bei Projektmanagern, einfach dazu. Gemessen am Schwierigkeitsgrad der Projekte (kleines Entwicklungsprojekt oder riesiges Millionenbudget) dürfen bestimmte Fehler nicht mehr auftreten. Das kann man gewährleisten, indem der Projektmanager ein ausreichendes Maß an Erfahrung in leichteren Situationen mitbringt.

Die Folgen der notwendigen anderen Fehler können in Grenzen gehalten werden, indem erfahrenere Leute Standby stehen: als Coaches, als Feedbackpartner für Projektsituationen, als Kollege im Projektoffice oder als übergeordneter Projektmanager.

Spitzenleute entwickeln sich nur, wenn sie auch Erfahrungen in unterschiedlichen Erfahrungswelten machen. Der Wechsel und damit Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Branchen, Vorgehensmodellen usw. ist ein Muss, um zu den Top-Leuten gehören zu können.

Diese Grundwerte in der Ausbildung führen meiner Ansicht nach nicht nur im Friseurhandwerk, sondern auch im Projektmanagement zu den Top-Leuten, die wir für immer komplexere Projekte brauchen.