Open Loops

Die Anforderungen an Projektmanager/innen steigen in dem Maße, in dem die Komplexität von Projekten zunimmt. Je komplexer das Vorhaben, desto höher sind die Ansprüche an die Führungsfähigkeit der Person, die das Projekt leitet. Denn mit der Komplexität steigen Anzahl, Verschiedenartigkeit und Verwobenheit der sozialen Beziehungen, die gemanagt werden müssen. Eine Fähigkeit wird Projektmanager/innen dabei ganz besonders abverlangt: Politisch denken – systemisch handeln. Was genau heißt das?

In Projekten politisch zu denken bedeutet, dass Sie als Projektleiter/in darauf achten, einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen zu ermöglichen. Dies setzt voraus, dass Sie wissen:

• welche Anspruchsgruppen es überhaupt gibt,
• welche Interessen bei den jeweiligen Gruppen (wirklich) bestehen,
• welchen Einfluss die jeweilige Gruppe auf den Projekterfolg hat,
• in welchen Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnissen die Anspruchsgruppen untereinander stehen,
• welche Rahmenbedingungen (z.B. gesetzliche Regelungen, vorhandene Technologie) ggf. eine Rolle spielen.

Das klingt logisch, ist in der Praxis aber alles andere als trivia. Als Hilfsmittel können Sie mit Systemdiagrammen arbeiten, die die Beziehungen abbilden und so einen Überblick vermitteln. Darüber hinaus benötigen Sie als „politisch denkende/r“ Projektleiter/in aber auch Know-how über:

• die Dynamik von Machtprozessen und den Umgang mit Machtmitteln
• die Entstehung, den Verlauf und die Bewältigung von Konflikten
• die Einführung und Gestaltung von sozialen Regeln

Die Kunst des systemischen Handelns besteht nun darin, die eigenen Aktionen mit Bedacht auf ihre Auswirkungen im Gesamtsystem (Projekt) auszuwählen. Als Projektleiter/in müssen Sie sich im Klaren darüber sein, welche vernetzten Wirkungen aus Ihrem Handeln resultieren können. Soziale Systeme sind nur bedingt steuerbar (wie bedingt, darüber streiten die Gelehrten), doch wer geschickt bestimmte Stellschrauben bewegt und erkennt, welche Dynamiken sich daraus ergeben, hat einen guten Stand und kann gezielt Einfluss nehmen. Im Grunde ist das doch die Aufgabe einer jeden guten Projektleiterin und eines jeden guten Projektleiters: vernetzte Prozesse zu initiieren und mit einander zu versöhnen.

Die Schaffung von Projektstrukturen erfolgt stets in Abhängigkeit von der Größe der zu lösenden Herausforderung. In Großprojekten sind z.B. Lenkungskreis, Expertenkreis, Teilprojektleiter, Projektmanagementoffice, Programmmanagement, Soundingboard etc. mögliche Strukturierungselemente, die hilfreich sein können. Die Strukturierung dient der Bewältigung der vorhandenen Komplexität. Unabhängig von der Strukturierung hat die Projektleitung jedoch immer einen Engpass: die am Tag (Nacht) zur Verfügung stehende Zeit.

Mit der Schaffung der Struktur wird in der Regel der Teil der Kommunikation von der Projektleitung abgedeckt, die nach oben geht (Auftraggeber, wichtige Personen im Umfeld etc.) sowie die unmittelbare Kommunikation mit den Teilprojektleitern. Dies ist auf der einen Seite der gewünschte Zustand, um nicht mit “allen” sprechen zu müssen. Auf der anderen Seite ist es aber notwendig, als Projektleiter zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine klare Beschreibung der Lage/Situation des Projektes liefern zu können. Üblicherweise geschieht dies auf Basis der aggregierten Berichte der Teilprojektleiter. Der Projektleiter selbst fasst die Berichte zusammen und berichtet sie den entsprechenden Stellen.

Dieses Vorgehen stellt die Handlungsfähigkeit der Projektleitung sicher, jedoch habe ich festgestellt, dass schnell eine Art “Elfenbeinturmeffekt” entsteht. Die Beschreibungen der Lage des Projektes basieren fast ausschließlich auf den vereinbarten Kommunikationskanälen. Selbst mit sehr sorgfältig durchgeführten Stakeholder und Umfeldanalysen treffe ich immer eine Unterscheidung was system-/projektrelevant ist und was nicht. Eine Möglichkeit diesen Effekt abzuschwächen ist die Planung des Nicht-Planbaren, d.h. ich organisiere mir Zeit, um mit Menschen aus dem Projekt und auch mit Menschen außerhalb des Projektes in Kontakt zu kommen. Dabei handelt es sich nicht um fixe Termine, sondern um mehr oder weniger zufällige Begegnungen, die ich während meines “Rundgangs” treffe. Meine Erfahrung ist, dass die auf diese Weise gesammelten Informationen einen guten Beitrag zur Beschreibung der Projektsituation liefern und damit zum Projekterfolg beitragen. Nicht selten sind es sogar gerade diese Informationen, die sich anbahnende Schieflagen oder unterschwellige Konflikte ans Licht bringen.

Als “Antwort” auf das Gravitationsprinzip der Arbeit möchte ich heute über eine Möglichkeit schreiben, damit umzugehen: Das Priorisieren von Aufgaben mithilfe des Eisenhower-Prinzips.

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorien einzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Es wurde vom US-Präsidenten und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt. Das Eisenhower-Prinzip gilt heute als bewährtes Instrument des Zeitmanagements. Dieser Begriff ist allerdings irreführend, da man Zeit an sich nicht managen kann, sondern nur den eigenen Umgang damit. Insofern ist das Eisenhower-Prinzip ein Instrument der Selbststeuerung.

Alle Aufgaben werden demnach anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht dringend werden (vorerst) nicht erledigt.
Die Einteilung erfolgt so:

- Die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit einer Aufgabe. Wenn eine Aufgabe oben angesiedelt ist, so ist sie wichtig. Ist sie unten angesiedelt ist sie unwichtig.
- Die X-Achse beschreibt die Dringlichkeit einer Aufgabe. Ist eine Aufgabe rechts angesiedelt, so ist die Aufgabe dringend (eilig). Ist die Aufgabe links angesiedelt, so ist sie nicht dringend.

Es ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten der Faktoren Wichtigkeit und Dringlichkeit, deren Aufgaben jeweils eine bestimmte Art und Weise der Bearbeitung zugeordnet wird:

Ein großer Vorteil der Methode liegt in ihrer Einfachheit, so dass man sie sich eigentlich nur vor seinem geistigen Auge vorzustellen braucht und alles, was zu erledigen ist, in dieses Koordinatensystem überträgt. Bei der Bewertung der Aufgaben sollte man sich jedoch auch im Klaren darüber sein, dass Andere (z.B. Kollegen, denen man zuarbeitet oder Vorgesetzte) womöglich andere Prioritäten vergeben würden. Insofern sollte man bei der Priorisierung immer den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus werfen und sich mit dem Umfeld abstimmen.

Unentbehrlich sein zu wollen ist menschlich. Wer möchte nicht gerne gefragt sein und im Mittelpunkt stehen? Das gilt auch für Manager. Besonders externe Berater haben ein Interesse daran. Das hat ganz sicher auch finanzielle Vorteile.

In Großprojekten und Turnarounds hingegen wirkt dieses gelernte und verinnerlichte Muster kontraproduktiv. Zieht man zuviel Arbeit an, kann man nicht schnell genug delegieren. Als Kopf wird man zum Flaschenhals - unentbehrlich zu sein führt in diesen herausfordernden Umgebungen unweigerlich zu Überlastung und Misserfolg.

Ich möchte erfolgreich sein. Da stellt sich die Frage: Wie wird man entbehrlich? Meiner Erfahrung nach gelingt dies durch das Schaffen von Strukturen und Abläufen in Projekten und Organisationen. Ich habe dabei die folgenden Erfahrungen gemacht:

Die Strukturen dürfen auf keinen Fall zentralistisch sein. Statt “alle berichten an einen”, berichtet vernetzt jeder an jeden, für den die Information wichtig ist. Dafür müssen Gremien geschaffen werden. Statt “alle bitten eine Person um eine Entscheidung”, bereiten die Personen, die am meisten zur Entscheidung beitragen können, die Entscheidung vor, so dass sie schon “getroffen ist”. Das impliziert: Strukturen werden dynamischer, gelten vielleicht nur für Phasen im Projekt, ggf. sogar nur für wenige Tage. Und es strengt an, ist aber effizient und fördert Redundanzen und damit die Reaktionsfähigkeit des Projektteams auf unvorhersagbare Ereignisse. Nicht mehr einzelne Personen sind wichtig, sondern die vernetzte und dynamische Struktur.

Verlässlichkeit und Ordnung schafft man hingegen durch Abläufe. Meetings finden immer zum gleichen Zeitpunkt, für die gleiche Dauer und den gleichen Teilnehmerkreis statt. Sie haben eine feste Struktur und werden in immer der gleichen Weise effizient moderiert. Beispiele sind die morgendliche Telko und die wöchentliche Projektleiterrunde. Aus diesen festen Abläufen ergeben sich häufig auch die angesprochenen virtuellen Strukturen, quasi kleine Projekte im Projekt: “Sorgt ihr drei bitte binnen vier Wochen dafür, dass die benötigten Daten da sind”.

Meine These: In großen und komplexen Projekten werden Strukturen dynamischer und Abläufe fester. Für mich ist diese Erfahrung wichtig, um entbehrlich sein zu können und Erfolg zu haben.

Und wenn das alles bei Ihnen nicht klappt oder Sie der These nicht zustimmen mögen, lesen Sie doch noch den Artikel Verschnaufpausen für Unentbehrliche von Monika Setzwein.

Wenn eine Aufgabenstellung nicht durch einen einzelnen Fachexperten zu bewältigen ist, macht man ein Projekt.
Werden für die Aufgabenstellung mehrere Fachexperten mit unterschiedlichen Fähigkeiten gebraucht, so wird eine Struktur benötigt, die die Voraussetzungen schafft, das angestrebte Ziel zu erreichen. Hierbei kann man zwischen harten und weichen Strukturen unterscheiden.

Die harte Struktur beinhaltet Organisation, verbindliche Ziele, Planung, Termine, Raum, Zeit, Budget, Kommunikationswege, Berichtsstrukturen, Regeln, etc.

Die weichen Strukturen arbeiten mit Beschreibungen von rückkoppelnden Systemen, d.h. in der Kommunikation zwischen Menschen entstehen Beschreibungen, die auf sich selbst zurückwirken. Der Sender beschreibt ein Problem, der Empfänger interpretiert die Information und gibt dem Sender seine Interpretation zurück. Durch diese Rückkopplung verändert sich die Beschreibung. Mit der gezielten Beeinflussung der Beschreibung werden neue Strukturen möglich.

Die Schaffung dieser Strukturen ist Aufgabe des Projektleiters. Häufig wird der Schwerpunkt des Projektleiters jedoch gerade nicht in der Schaffung der Projektstrukturen gesehen, sondern in einem inhaltlichem Vorantreiben. Die inhaltliche Fokussierung kann für den Projektleiter für die Anschlussfähigkeit an die Fachexperten sehr hilfreich sein - sie ist aber keineswegs der einzige (und mithin wichtigste) Aspekt.