Open Loops

Sind Sie der Typ, den Konkurrenz im Job beflügelt? Oder kommen Sie leistungsmäßig so richtig in Fahrt, wenn andere Sie loben? Ist die Aussicht auf einen hohen Bonus der rechte Treibstoff für Sie oder lockt Sie vielleicht eher der soziale Status, der Ihnen mit der Bekleidung einer bestimmten Position winkt?

Wir alle sind in unserem Handeln angetrieben durch eine spezifische Konstellation von Motiven. Oft steuern diese unsere Wahrnehmung und unser Verhalten unbewusst. Die Kenntnis der eigenen Motivstruktur ist daher ein wichtiger Schlüssel zur Selbststeuerung. Als Führungskraft sollte man jedoch nicht nur mit seinen eigenen Motiven vertraut sein, sondern auch etwas über die Motivlage der Mitarbeiter/innen wissen.

Vielleicht kennen Sie ja aus einem Management-Workshop das „Eseltreiber-Spiel“. Dazu werden die Teilnehmer/innen per Losverfahren in zwei Gruppen, die „Esel“ und die „Eseltreiber“, aufgeteilt. Jeder „Esel“ bekommt vom Moderator auf einer Karte verdeckt mitgeteilt, durch was er motiviert wird, dem Eseltreiber zu folgen. Das können Dinge sein wie Futter, Lob, Sachargumente, Versprechungen, aber auch Befehle oder Drohungen . Jeder „Esel“ bewegt sich nur, wenn „sein“ Motiv angesprochen wird. Anschließend wird jedem „Esel“ ein „Eseltreiber“ zugeordnet. Die Aufgabe der „Eseltreiber“ besteht nun darin, ihre „Esel“ in Bewegung zu setzen.

„Esel“ und „Eseltreiber“ – das ist kein schmeichelhaftes Bild, weder für die eine noch für die andere Seite. Doch wer das Spiel einmal ausprobiert hat, wird neben dem Spaß auch die Einsicht nicht vergessen, welchen Gewinn richtige (!) Motivation bringt.

Vielleicht mögen Sie das Spiel ja einmal gedanklich für sich durchgehen, jetzt, ganz kurz, während Sie diese Zeilen lesen:

• Wenn Sie in der Rolle des „Esels“ sind – also jemand etwas von Ihnen will – was muss diese Person tun, damit Sie sich bewegen? Worauf springen Sie an? Und was geht gar nicht?

• Wenn Sie mal wieder den „Eseltreiber“ machen in Ihrem Projekt, in Ihrer Abteilung – also Sie etwas von jemandem wollen – was tun Sie, um diese Person in Bewegung zu setzen? Wissen Sie, wie Sie wen „anpacken“ müssen? Oder haben Sie immer die gleiche Strategie? Wie erfolgreich sind Sie als „Eseltreiber“? Und wie viel Kraft kostet es Sie, ihre „Esel“ in Gang zu halten?

Wenn Sie mehr über die Analyse von Motivstrukturen wissen möchten, werden Sie u.a. hier fündig:

http://www.msaprofile.de/
http://www.reiss-profile.de/

Auf die Frage „Wie vieler Personen bedarf es, um von >Führung< zu sprechen“, antworten die meisten Angesprochenen mit „Na, mindestens zwei!“. Das habe ich erst vor einigen Monaten bei einer Fortbildungsveranstaltung für Führungskräfte wieder einmal erlebt. Es ist schon erstaunlich, wie wenig gestandenen Manager/innen im Alltag bewusst und präsent ist, dass die Grundlage jeder Führung in der Führung der eigenen Person liegt. „Führungspersonen, die nicht einmal sich selbst wirkungsvoll führen, dürfen nicht erwarten,
dies mit ihren Angestellten oder Geschäftspartnern zu tun.“, meint Peter F. Drucker. Doch während es für Führungskräfte selbstverständlich ist, äußere Situationen zu analysieren und zu managen, fällt es vielen von ihnen schwer, einen Zugang zur eigenen Persönlichkeit und Selbststeuerung zu finden.

Selbstführung ist eine Schlüsselqualifikation, die den Zugang zu sämtlichen Führungskompetenzen schafft. Sie betrifft im Wesentlichen:

• den Umgang mit den eigenen Ressourcen (Wissen, Zeit, Gesundheit, soziale Beziehungen, Emotionen, Werte, Motive usw.)
• den Erwerb, Erhalt und Ausbau der eigenen Kompetenzen (persönliche, fachlich-methodische, sozio-kommunikative, Handlungs- und Feld-Kompetenz)

Dabei geht es aber keineswegs um reine Selbstdisziplinierung. Selbstführung ist mehr. Analog zur Führung von Mitarbeiter/innen geht es um Fragen wie z.B. „Wie will ich mich entwickeln und was muss ich dafür tun?“, „Wie löse ich Motivation bei mir aus?“, „Welche meiner Bedürfnisse müssen/sollen in welcher Weise in meinem Arbeitskontext berücksichtigt werden?“. Um solche Fragen beantworten zu können, ist eine Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit nötig, ein genauerer Blick auf die eigenen Werthaltungen, Neigungen und Fähigkeiten, die Motivstruktur, Fremd- und Selbstwahrnehmung, typische Interaktionsmuster usw.

Meiner Erfahrung nach bietet ein Coaching hierfür wertvolle Anknüpfungspunkte. Dazu braucht man nicht einmal die „Selbstführung“ zum Coachingthema zu machen. Auch wenn ich mit meinen Klienten und Klientinnen völlig andere Themen bearbeite, bekomme ich regelmäßig die Rückmeldung, dass die Betreffenden viel über sich selbst (und die Möglichkeiten ihrer Selbstführung) gelernt haben.

Konflikte werden von den Betroffenen in der Regel als zutiefst persönliche, individuelle Angelegenheit empfunden. Man ist sauer, enttäuscht, wütend, fühlt sich ungerecht behandelt – und die andere Seite ist schuld daran. Bei genauerer Betrachtung lassen sich jedoch typische, überindividuelle Muster von Konflikten feststellen. So sind z.B. viele Konflikte, die in Projekten an der Tagesordnung sind, strukturell bedingt. Durch strukturelle Gegebenheiten (der Organisation, der Prozesse) sind bestimmte Konflikte quasi „vorprogrammiert“, unabhängig von den einzelnen Akteuren. Zu diesen Konfliktarten gehören:

• Zielkonflikte

Zielkonflikte entstehen, wenn Zielsetzungen verschiedener Einheiten einer Organisation sich nicht vereinbaren lassen (Sales will verkaufen, Technik will Ressourcen, Finance will sparen usw.) Auch wenn es kein gemeinsames anerkanntes Ziel gibt oder zwischen den Zielen der Organisation und den Zielen der Einheiten keine Übereinstimmung besteht, kommt es früher oder später zu Konflikten.

• Veränderungskonflikte

Change-Prozesse sind für die Beteiligten fast immer ein Anlass für Unsicherheit und Ängste. Veränderungskonflikte entstehen insbesondere dann, wenn Sinn und Nutzen von Veränderungen nicht nachvollziehbar ist. Auch wenn eingeleitete Veränderungen in ihren (systemischen) Auswirkungen als „unkontrollierbar“ erlebt werden, sind Konflikte die Folge.

• Autoritätskonflikte

Führung ist (nicht nur) in Organisationen an Autorität geknüpft. Man unterscheidet dabei drei Arten: (a) „Amtsautorität“ (positionsgebunden, Einflussnahme durch Status und Sanktionen), (b) „Fachautorität“ (wissensgebunden, Einflussnahme durch Expertise) und (c) „Persönliche Autorität“ (personengebunden, Einflussnahme durch Überzeugungskraft, Charisma).

Autoritätskonflikte treten auf, wenn zwischen den Autoritätsarten Widersprüche bestehen (Person X hat Fachautorität, aber keine „Amstmacht“, Person Y hat Amtsautorität, wird aber nicht als Führungspersönlichkeit respektiert).

• Rollenkonflikte

An den Inhaber einer bestimmten Position (z.B. Projektleiter, Programmierer) werden spezifische Verhaltenserwartungen gestellt (= Rollenerwartungen). Diese werden in konkretes Rollenverhalten umgesetzt und häufig verinnerlicht (also: in das Selbstkonzept integriert).

Rollenkonflikte tauchen auf, wenn sich die Erwartungen an zwei oder mehr Rollen, die eine Person einnimmt, nicht vereinbaren lassen (sog. Inter-Rollenkonflikt). Eine angestellte Projektleiterin hat vielleicht noch die Rollen „Kollegin“, „Scrum Master“, „Trainerin im Ruderclub“ und „Mutter“. Konflikte entstehen hier z.B. im Hinblick auf zeitliche Ressourcen, aber auch im Hinblick auf widerstreitende Interessen und Werte.

Auch innerhalb einer Rolle können Konflikte entstehen, und zwar indem widersprüchliche Erwartungen an den Inhaber dieser Rolle herangetragen werden (sog. Intra-Rollenkonflikt). Diese Konstellation gehört zu den Klassikern im Projektmanagement: Die Erwartungen aller Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Vorgesetzte usw.) vollends zu erfüllen, ist schlichtweg unmöglich.

Beim Auftreten von Konflikten in Projekten ist es ratsam, rasch zu handeln. Doch zuvor sollte man schauen, mit welcher Art und Ausprägung von Konflikt man es eigentlich zu tun hat (Checkliste zur Konfliktdiagnose). Lassen sich strukturelle Ursachen feststellen, so wirkt dieser Hinweis (und die Erklärung der Zusammenhänge) auf die Beteiligten oft schon entlastend. Und das macht den Weg frei für eine weitere, konstruktive Konfliktbearbeitung.

Jede/r kennt wohl Meinungsverschiedenheiten und Reibereien in Job und Familie. Doch nicht jeder Knatsch ist gleich ein Konflikt. Darüber, was einen Konflikt ausmacht, gehen die Meinungen allerdings auseinander. Es gibt eine Vielzahl von Konflikt-Definitionen, die disziplinär unterschiedlich ausfallen. So haben z.B. Psychologie und Soziologie deutlich unterschiedliche Perspektiven auf das Phänomen „Konflikt“. Doch selbst, wenn man den Begriff (soziologisch) engführt und ausschließlich auf zwischenmenschliche Auseinandersetzungen bezieht, bleibt jede Menge definitorischer Spielraum. Das mag für akademisch Interessierte spannend sein. Jemand, der – etwa in der Rolle des Projektmanagers – schnell erkennen und entscheiden muss, ob er es mit einem Konflikt zu tun und entsprechende Maßnahmen einzuleiten hat, braucht etwas anderes.

Hier ist das Konflikt-Dreieck von Johan Galtung (bekannter norwegischer Konflikt- und Friedensforscher) hilfreich. Bei jedem Konflikt lassen sich nach Galtung drei untrennbare Komponenten feststellen.

A: Eine auf die Auseinandersetzung bezogene bewusst oder unbewusst rechtfertigende Haltung. Diese ist eng verbunden mit der Wahrnehmung der eigenen Position (z.B. Opfer), der Bewertung der anderen Partei (z.B. Feindbilder) und der Vermutung über Ursachen des Konfliktes.

B: Ein den Konflikt anzeigendes, meist emotional gesteuertes Verhalten (Aggression, Rückzug, Konkurrenz, Gewalt).

C: Ein Widerspruch, d.h. eine (als unvereinbar wahrgenommene) Gegensätzlichkeit von Interessen, Bedürfnissen, Zielen.

Nur wenn alle drei Komponenten vorhanden sind, handelt es sich um einen Konflikt. Wie das Dreieck verdeutlicht, stehen die drei Komponenten in einem unauflöslichen Zusammenhang. Ein erfolgreiches Konfliktmanagement muss daher alle Ebenen einbeziehen: die „subjektiven“ Einstellungen der Konfliktparteien und ihr nach außen gezeigtes Verhalten ebenso wie den „objektiven“ Widerspruch ihrer Interessen und Bedürfnisse.

Als Projektmanager/in fällt einem immer wieder die Aufgabe zu, Konflikte im Team zu managen. Wer nicht auf eine Ausbildung in Konfliktmoderation zurückgreifen kann, behilft sich dabei in der Regel mit Bordmitteln. Mit gesundem Menschenverstand, emotionaler Intelligenz und einer guten Portion Menschenkenntnis kommt man in Konfliktsituationen oft auch recht gut weiter. Erleichtern kann man sich und anderen die Konfliktbewältigung aber durch ein systematisches Vorgehen. Eine solche methodische Unterstützung bietet z.B. die folgende „Checkliste“. Die aufgeführten Fragen helfen Ihnen, den Konflikt analytisch einzukreisen, eine Konfliktdiagnose vorzunehmen und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten.

Thema und Inhalt

• Worüber genau streiten die Konfliktparteien?
• Was sind die Argumente?
• Welche Punkte lösen welche Emotionen aus?
• Woran halten die Beteiligten besonders fest?

Beteiligte Personen

• Besteht der Konflikt zwischen Einzelpersonen oder Gruppen?
• Wer sind die Hauptakteure?
• Welche Beziehungen bestehen zwischen den Beteiligten (Hierarchien,
• Freundschaften)?
• Welche Konflikttypen streiten mit einander? Wie verhalten sie sich?

Konfliktverlauf

• In welcher Phase bzw. auf welcher Eskalationsstufe befindet sich der Konflikt?
• Wie lange besteht der Konflikt schon?
• An welchem Punkt haben sich die Gemüter erhitzt, an welchem abgekühlt?
• Wie schnell kann sich der Konflikt weiter ausbreiten?

Konflikttyp

• Ist der Konflikt „heiß“ oder „kalt“?
• Um welche Art von Konflikt handelt es sich? (Anmerkung: Zu den häufigsten Spielarten von Konflikten in Projekten wird es hier in Kürze einen Extra-Beitrag geben.)

Bisheriges Lösungsverhalten

• Was wurde (von wem) bisher zur Lösung des Konflikts unternommen?
• Wie viel Zeit wurde bereits in die Lösung des Konflikts investiert?
• Welche Maßnahmen waren hilfreich, welche nicht?