Open Loops

Als “Antwort” auf das Gravitationsprinzip der Arbeit möchte ich heute über eine Möglichkeit schreiben, damit umzugehen: Das Priorisieren von Aufgaben mithilfe des Eisenhower-Prinzips.

Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorien einzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Es wurde vom US-Präsidenten und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt. Das Eisenhower-Prinzip gilt heute als bewährtes Instrument des Zeitmanagements. Dieser Begriff ist allerdings irreführend, da man Zeit an sich nicht managen kann, sondern nur den eigenen Umgang damit. Insofern ist das Eisenhower-Prinzip ein Instrument der Selbststeuerung.

Alle Aufgaben werden demnach anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht dringend werden (vorerst) nicht erledigt.
Die Einteilung erfolgt so:

- Die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit einer Aufgabe. Wenn eine Aufgabe oben angesiedelt ist, so ist sie wichtig. Ist sie unten angesiedelt ist sie unwichtig.
- Die X-Achse beschreibt die Dringlichkeit einer Aufgabe. Ist eine Aufgabe rechts angesiedelt, so ist die Aufgabe dringend (eilig). Ist die Aufgabe links angesiedelt, so ist sie nicht dringend.

Es ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten der Faktoren Wichtigkeit und Dringlichkeit, deren Aufgaben jeweils eine bestimmte Art und Weise der Bearbeitung zugeordnet wird:

Ein großer Vorteil der Methode liegt in ihrer Einfachheit, so dass man sie sich eigentlich nur vor seinem geistigen Auge vorzustellen braucht und alles, was zu erledigen ist, in dieses Koordinatensystem überträgt. Bei der Bewertung der Aufgaben sollte man sich jedoch auch im Klaren darüber sein, dass Andere (z.B. Kollegen, denen man zuarbeitet oder Vorgesetzte) womöglich andere Prioritäten vergeben würden. Insofern sollte man bei der Priorisierung immer den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus werfen und sich mit dem Umfeld abstimmen.

Sind Sie der Typ, den Konkurrenz im Job beflügelt? Oder kommen Sie leistungsmäßig so richtig in Fahrt, wenn andere Sie loben? Ist die Aussicht auf einen hohen Bonus der rechte Treibstoff für Sie oder lockt Sie vielleicht eher der soziale Status, der Ihnen mit der Bekleidung einer bestimmten Position winkt?

Wir alle sind in unserem Handeln angetrieben durch eine spezifische Konstellation von Motiven. Oft steuern diese unsere Wahrnehmung und unser Verhalten unbewusst. Die Kenntnis der eigenen Motivstruktur ist daher ein wichtiger Schlüssel zur Selbststeuerung. Als Führungskraft sollte man jedoch nicht nur mit seinen eigenen Motiven vertraut sein, sondern auch etwas über die Motivlage der Mitarbeiter/innen wissen.

Vielleicht kennen Sie ja aus einem Management-Workshop das „Eseltreiber-Spiel“. Dazu werden die Teilnehmer/innen per Losverfahren in zwei Gruppen, die „Esel“ und die „Eseltreiber“, aufgeteilt. Jeder „Esel“ bekommt vom Moderator auf einer Karte verdeckt mitgeteilt, durch was er motiviert wird, dem Eseltreiber zu folgen. Das können Dinge sein wie Futter, Lob, Sachargumente, Versprechungen, aber auch Befehle oder Drohungen . Jeder „Esel“ bewegt sich nur, wenn „sein“ Motiv angesprochen wird. Anschließend wird jedem „Esel“ ein „Eseltreiber“ zugeordnet. Die Aufgabe der „Eseltreiber“ besteht nun darin, ihre „Esel“ in Bewegung zu setzen.

„Esel“ und „Eseltreiber“ – das ist kein schmeichelhaftes Bild, weder für die eine noch für die andere Seite. Doch wer das Spiel einmal ausprobiert hat, wird neben dem Spaß auch die Einsicht nicht vergessen, welchen Gewinn richtige (!) Motivation bringt.

Vielleicht mögen Sie das Spiel ja einmal gedanklich für sich durchgehen, jetzt, ganz kurz, während Sie diese Zeilen lesen:

• Wenn Sie in der Rolle des „Esels“ sind – also jemand etwas von Ihnen will – was muss diese Person tun, damit Sie sich bewegen? Worauf springen Sie an? Und was geht gar nicht?

• Wenn Sie mal wieder den „Eseltreiber“ machen in Ihrem Projekt, in Ihrer Abteilung – also Sie etwas von jemandem wollen – was tun Sie, um diese Person in Bewegung zu setzen? Wissen Sie, wie Sie wen „anpacken“ müssen? Oder haben Sie immer die gleiche Strategie? Wie erfolgreich sind Sie als „Eseltreiber“? Und wie viel Kraft kostet es Sie, ihre „Esel“ in Gang zu halten?

Wenn Sie mehr über die Analyse von Motivstrukturen wissen möchten, werden Sie u.a. hier fündig:

http://www.msaprofile.de/
http://www.reiss-profile.de/

Die Idee, das eigene Führungsverhalten kontinuierlich zu verbessern, ist sicherlich schon jeder Führungskraft gekommen. Leider tut man sich im operativen Alltag des Liniengeschäftes oder in Großprojekten schwer damit. Die Aufgaben drängen und das eigene Wohl ist dann oft weniger wert, ebenso wie die eigene Weiterentwicklung.

Zu den Führungsaufgaben, die man verbessern möchte, zählen z. B.:

• Entscheiden
• Delegieren
• Motivieren
• Planen
• Organisieren
• Kommunizieren und informieren
• Selbstführung

Eine Idee, wie man sich bei diesen Führungsaufgaben kontinuierlich verbessern kann, findet man im agilen Projektmanagement, dort eingesetzt für die Prozesse bei der Zusammenarbeit von Teams. In regelmäßigen Abständen, beispielsweise im 3-Wochen-Takt, stellt man sich folgende Fragen:

• Was ist gut gelaufen? (Übertragen: Wo war mein Entscheidungsverhalten richtig gut/konsequent/schnell/klug…?)
• Was ist schlecht gelaufen? (Übertragen: Wo war mein Entscheidungsverhalten eher schlecht/inkonsequent/zögerlich…?)
• Welche Aktionen will ich unternehmen, um die Prozesse zu verbessern? (Übertragen: Wie kann ich mein Entscheidungsverhalten in allen Situationen verbessern? Was brauche ich, um “gute” Entscheidungen treffen zu können? )

Setzen Sie sich doch einfach alle 4 Wochen einen Termin von 1-2 Stunden in den Kalender. Für jede der Führungsaufgaben, die Sie verbessern möchten, stellen Sie sich die drei Fragen. Fangen Sie mit der für Sie wichtigsten an. Prüfen Sie auch, ob Sie die Aktionen aus der Überlegung beim letzten Mal ausgeführt haben und welche Wirkung sie entfaltet haben. Eines ist sicher: Sie werden besser führen! Viel Freude mit dem einfachen und wirkungsvollen Verfahren.

Auf die Frage „Wie vieler Personen bedarf es, um von >Führung< zu sprechen“, antworten die meisten Angesprochenen mit „Na, mindestens zwei!“. Das habe ich erst vor einigen Monaten bei einer Fortbildungsveranstaltung für Führungskräfte wieder einmal erlebt. Es ist schon erstaunlich, wie wenig gestandenen Manager/innen im Alltag bewusst und präsent ist, dass die Grundlage jeder Führung in der Führung der eigenen Person liegt. „Führungspersonen, die nicht einmal sich selbst wirkungsvoll führen, dürfen nicht erwarten,
dies mit ihren Angestellten oder Geschäftspartnern zu tun.“, meint Peter F. Drucker. Doch während es für Führungskräfte selbstverständlich ist, äußere Situationen zu analysieren und zu managen, fällt es vielen von ihnen schwer, einen Zugang zur eigenen Persönlichkeit und Selbststeuerung zu finden.

Selbstführung ist eine Schlüsselqualifikation, die den Zugang zu sämtlichen Führungskompetenzen schafft. Sie betrifft im Wesentlichen:

• den Umgang mit den eigenen Ressourcen (Wissen, Zeit, Gesundheit, soziale Beziehungen, Emotionen, Werte, Motive usw.)
• den Erwerb, Erhalt und Ausbau der eigenen Kompetenzen (persönliche, fachlich-methodische, sozio-kommunikative, Handlungs- und Feld-Kompetenz)

Dabei geht es aber keineswegs um reine Selbstdisziplinierung. Selbstführung ist mehr. Analog zur Führung von Mitarbeiter/innen geht es um Fragen wie z.B. „Wie will ich mich entwickeln und was muss ich dafür tun?“, „Wie löse ich Motivation bei mir aus?“, „Welche meiner Bedürfnisse müssen/sollen in welcher Weise in meinem Arbeitskontext berücksichtigt werden?“. Um solche Fragen beantworten zu können, ist eine Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit nötig, ein genauerer Blick auf die eigenen Werthaltungen, Neigungen und Fähigkeiten, die Motivstruktur, Fremd- und Selbstwahrnehmung, typische Interaktionsmuster usw.

Meiner Erfahrung nach bietet ein Coaching hierfür wertvolle Anknüpfungspunkte. Dazu braucht man nicht einmal die „Selbstführung“ zum Coachingthema zu machen. Auch wenn ich mit meinen Klienten und Klientinnen völlig andere Themen bearbeite, bekomme ich regelmäßig die Rückmeldung, dass die Betreffenden viel über sich selbst (und die Möglichkeiten ihrer Selbstführung) gelernt haben.

Nachdem Christian Setzwein kürzlich einen Beitrag über Flaschenhälse geschrieben hat, sind wir in einem Dialog auf ein Phänomen gekommen, welches einen Schritt vor dem Flaschenhals entsteht und zu solchen führen kann. Ich nenne es das „Gravitationsprinzip der Arbeit“.

Bevor ich mit meinem ersten Post hier loslege, möchte ich mich aber doch noch kurz vorstellen. Ich bin seit April bei Setzwein IT-Management tätig und habe meine Schwerpunkte unter anderem in den Bereichen Prozess- und Projektmanagement, Business Intelligence, Enterprise 2.0 und Online Technologien.

Nun aber zu meinem Post. Ich habe schon öfter erlebt, dass sich bei einem Wechsel in ein neues Arbeitsumfeld (neue Firma, neues Projekt, neue Abteilung) entweder bei mir selbst oder bei Anderen Folgendes beobachten lässt: Nach der üblichen Einarbeitungsphase, die - zumindest im Bereich Wissensarbeiter - meist durch viel Lernen geprägt ist, bekommt man nach und nach Aufgaben anvertraut. So soll es sein. Nach einiger Zeit erhöhen sich jedoch sowohl die Frequenz als auch die Komplexität dieser Aufgaben - die Arbeit sammelt sich und wird von dieser Person förmlich angezogen. Ein Ergebnis davon: Unsere zur Verfügung stehende Zeit bleibt konstant (oder lässt sich temporär leicht erhöhen), das Aufgabenvolumen aber steigt überproportional an und es wird zunehmend schwieriger, die anvertrauten Aufgaben zu lösen.

Wie kommt es nun zu diesem Gravitationsprinzip, also dem Anziehen von Arbeit? Ich erkläre mir diesen Umstand wie folgt: Das Phänomen trifft vornehmlich Personen, die die ihnen anvertrauten Aufgaben erfolgreich erfüllt haben. Das spricht sich herum und so kommt es, dass immer mehr Aufgaben an diese Person übergeben werden. Vermeiden kann und sollte man dieses vermeintliche Problem (eigentlich ja ein Lob) nicht; man sollte aber darauf reagieren. Und zwar indem man sich durch Delegieren, Priorisieren und ggf. auch Ablehnen von neuen Aufgaben entlastet - soweit dies in der eigenen Macht steht. Damit man eben nicht zum Flaschenhals wird.

Kennen Sie dieses Phänomen auch, oder haben Sie Vorschläge damit umzugehen? Nur bitte nicht so.