Open Loops

Jede/r kennt wohl Meinungsverschiedenheiten und Reibereien in Job und Familie. Doch nicht jeder Knatsch ist gleich ein Konflikt. Darüber, was einen Konflikt ausmacht, gehen die Meinungen allerdings auseinander. Es gibt eine Vielzahl von Konflikt-Definitionen, die disziplinär unterschiedlich ausfallen. So haben z.B. Psychologie und Soziologie deutlich unterschiedliche Perspektiven auf das Phänomen „Konflikt“. Doch selbst, wenn man den Begriff (soziologisch) engführt und ausschließlich auf zwischenmenschliche Auseinandersetzungen bezieht, bleibt jede Menge definitorischer Spielraum. Das mag für akademisch Interessierte spannend sein. Jemand, der – etwa in der Rolle des Projektmanagers – schnell erkennen und entscheiden muss, ob er es mit einem Konflikt zu tun und entsprechende Maßnahmen einzuleiten hat, braucht etwas anderes.

Hier ist das Konflikt-Dreieck von Johan Galtung (bekannter norwegischer Konflikt- und Friedensforscher) hilfreich. Bei jedem Konflikt lassen sich nach Galtung drei untrennbare Komponenten feststellen.

A: Eine auf die Auseinandersetzung bezogene bewusst oder unbewusst rechtfertigende Haltung. Diese ist eng verbunden mit der Wahrnehmung der eigenen Position (z.B. Opfer), der Bewertung der anderen Partei (z.B. Feindbilder) und der Vermutung über Ursachen des Konfliktes.

B: Ein den Konflikt anzeigendes, meist emotional gesteuertes Verhalten (Aggression, Rückzug, Konkurrenz, Gewalt).

C: Ein Widerspruch, d.h. eine (als unvereinbar wahrgenommene) Gegensätzlichkeit von Interessen, Bedürfnissen, Zielen.

Nur wenn alle drei Komponenten vorhanden sind, handelt es sich um einen Konflikt. Wie das Dreieck verdeutlicht, stehen die drei Komponenten in einem unauflöslichen Zusammenhang. Ein erfolgreiches Konfliktmanagement muss daher alle Ebenen einbeziehen: die „subjektiven“ Einstellungen der Konfliktparteien und ihr nach außen gezeigtes Verhalten ebenso wie den „objektiven“ Widerspruch ihrer Interessen und Bedürfnisse.

„Wenn wir wüssten, was wir alles wissen!“ Gelingendes Wissensmanagement ist ein zunehmend wichtiger Baustein für den Erfolg von Unternehmen. Um vorhandenes und neues Wissen zu sammeln, im Unternehmen zugänglich zu machen und systematisch zu verteilen, gibt es eine ganze Reihe von Methoden: Knowledge-maps, Checklisten, FAQs, Planspiele, Kreativitätstechniken, Mentorensysteme, Manöverkritik, Lessons Learned usw.

Im Projektmanagement werden häufig Projektberichte dazu genutzt, die „gelernten Lektionen“ an Andere weiterzugeben. Das ist eine an sich gute Idee – wäre da nicht das Problem, dass diese Berichte von den KollegInnen häufig ignoriert werden. Das Wissen aus den Projekten bleibt somit in Schubladen oder Datenbanken verschüttet. Die Frage ist also: Wie muss dieses Wissen aufbereitet werden, damit andere MitarbeiterInnen es annehmen und in ihren Projekten nutzbar machen? Die Antwort lautet: Machen Sie Geschichten daraus! Mitreißende, amüsante, spannende – vor allem: anschauliche – Geschichten motivieren zum Lesen und zu einer Auseinandersetzung mit den Inhalten. Und sie führen dazu, dass das Wissen haften bleibt, denn lebendige Bilder prägen sich besser ein als bürokratischer Text.

Dass die Verbindung von Story Telling und Lessons learned funktioniert, zeigt eine Studie von Shad Morris (Ohio State University) und James B. Oldroyd (SKK Graduate School of Business, Seoul), deren Ergebnisse in der aktuellen Juni-Ausgabe des Harvard Business Manager vorgestellt werden. Sie untersuchten die Einführung des Programms „Smart Lessons“ bei der International Finance Corporation (IFC) der Weltbank und fanden heraus, dass dieses den Wissensstand der IFC-MitarbeiterInnen „dramatisch verbesserte“. Die ProjektmanagerInnen wurden angehalten, ihre Erfahrungen in menschliche Geschichten zu verpacken, mit denen die Anderen direkt etwas verbinden konnten, und diese dann online zu stellen. Die Autoren stellten sich dabei mit einem Foto, einer Kurzvita und ihren Interessensgebieten vor. Das Programm war so erfolgreich, dass die Smart Lessons mittlerweile zu einem festen Bestandteil des Projektmanagements am IFC geworden sind. Tolle Sache!

Wenn man etwas über Innovation lernen möchte, so doch am besten bei denen, die nachweisbar innovativ waren. Hier möchte ich sehr das Buch von Jessica Livingston: “Founders at work, Stories of Startups’ Early Days” empfehlen. In Form von Interviews wird Umständen und Möglichkeiten von Innovation nachgespürt.

Mich hat besonders das Interview mit Catarina Fake fasziniert, der Mitbegründerin von Flickr. Im Folgenden finden Sie Zitate von ihr. Mit wenigen Sätzen ergänze ich das Zitat um Learnings, die ich für mich mitgenommen habe.

Jetz geht’s los:

“I’m a big believer that constraints inspire creativity. The less money you have, the fewer people and resources you have, the more creative you have to become. I think that had a lot to do with why we were able to iterate and innovate so fast”

Mein Learning: Knappe Zeit und ein beschränktes Budget sorgen für Innovation. Aus meiner Praxis wesentlich hinzukommen muss auch der Wille zu einer straffen Priorisierung. Sonst kann auch aus vielen guten Ideen nichts wirklich qualitativ Hochwertiges entstehen. Man macht alles, aber nichts richtig.

“We hadn’t sat down and said ‘We are going to build a photo sharing site. We are going to do the research, …’ We were naive and optimistic. What we did was just building stuff.

Mein Learning: In hochinnovativen Bereichen ist es notwendig, Dinge zu tun. Man muss weniger Energie in Planungs- und Forschungsarbeiten stecken, sondern so schnell wie möglich produktreife Systeme zur Verfügung stellen. Niemand kann besser feststellen, ob ein Produkt geeignet ist, als die Kunden in einem Beta-Test. Kein Produktmanager der Welt kann das Wissen der Kunden ersetzen, die Kunden sind immer die besseren Produktmanager. Die Devise ist also: Anfangen mit der Erstellung des Systems, weniger eigene Meinung einbringen, sondern die Meinung des Kunden zu ersten Produktteilen abholen.

“I think, if we had sat down and done the research, we would have looked at … Ofoto, Shutterfly, Snapfish.”

Mein Learning: Um wirklich etwas Neues zu finden, sollte man sich weniger an der Konkurrenz, sondern am Kunden orientieren.

“If we had to take venture capital, it would have been making a big bet, expanding rapidly rather than growing organically”

Mein Learning: Um innovativ zu sein, braucht man die gesamte Steuerung in der eigenen Hand. Finanzielle Unabhängigkeit ist eine wesentliche Voraussetzung, um nicht in eine bestimmte Richtung getrieben zu werden. Und organisches Wachstum mit Verstand ist besser als eine ungehemmte Form des Wachstums.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Stöbern in “Founders at Work”.

Agile Methoden sind angekommen: Soviel zumindest lässt sich sagen, wenn auch Unternehmen, denen man eher ein großes Beharrungsvermögen nachsagt, erfolgreich agile Methoden einsetzen. Beispielhaft sei hier die Einführung von Scrum bei SAP genannt. Dieser Befund wird auch durch die Umfragen von Scott Ambler zur Adaption agiler Methoden untermauert.

Von den 781 Teilnehmern der diesjährigen Umfrage sagten knapp 70%, dass sie agile Methoden einsetzen. Weitere 7 % gehen davon aus, dass dies in den nächsten zwölf Monaten passieren wird. Bei der Umfrage aus dem Jahr 2006 gaben ca. 65% der Befragten an, dass sie eine oder mehrere agile Techniken einsetzen. Die Umfrage gibt neben dem allgemeinen Einsatz agiler Methoden auch Aufschluss darüber, wie erfolgreich die Projekte waren und für wie effektiv die einzelnen Techniken gehalten werden. Hierbei zeigt sich, dass die Arbeitsergebnisse, die bei agilen Methoden im Vordergrund stehen, z.B. funktionierende Software, Entwicklertests und Tasklisten, sehr positiv bewertet werden. Hingegen wird z.B. eine detaillierte Dokumentation, wie sie bei herkömmlichen Vorgehensweisen üblich ist, als nicht sehr effektiv eingeschätzt. Dass es sich hier jedoch nicht um eine pauschale Hochbewertung agiler Ergebnistypen handelt, wird daran deutlich, dass z.B. die Scrum-typischen Burndown Charts bei den Befragten ebenfalls nicht besonders gut abschneiden.

Die Daten der aktuellen und der diesjährigen Umfrage stehen auf der Website von Scott Ambler zum Download zur Verfügung (http://www.ambysoft.com/surveys/). Auch wenn für beide Umfragen nicht die gleichen Fragen verwendet wurden, sodass ein direkter Vergleich nur eingeschränkt möglich ist, laden die Rohdaten doch dazu ein, eigene Auswertungen zu erstellen, z. B. um festzustellen, ob es einen Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und den verwendeten agilen Methoden gibt.

IT-Projekte finden stets in Organisationen statt. Die Einführung neuer oder die Änderung bestehender Systeme wirkt sich immer auch auf die Arbeit und auf die Organisation des betreffenden Unternehmens aus. IT-Projekte haben daher meistens auch Auswirkungen, die in den Bereich des Change Management fallen. Dies wird aber - nach unserer Erfahrung - nur sehr selten thematisiert. Die Rollout Planung befasst sich vielleicht noch damit, wie das Release auf die Arbeitsplätze gebracht wird, die Auswirkungen auf die tägliche Arbeit und die Organisation werden in der Regel aber nicht betrachtet.

In einer Untersuchung der GI und GPM zu den benötigten Kompetenzen für das IT-Projektmanagement wurden Projektmanager u.a. gefragt, ob sie Kompetenzen im Bereich des Change Management als wichtig für den Erfolg von IT-Projekten ansehen. Auf diese Frage antworteten 49% mit “stimme voll zu” und 40% mit “stimme zu”. Die These, dass Change Management wichtig für den Projekterfolg ist, findet also eine breite Unterstützung bei erfahrenen Projektmanagern.

Besonders interessant ist, dass diese Zustimmung offenbar mit dem Projekterfolg korreliert: 100% der Befragten, die den Erfolg ihres jeweiligen Projektes als “hoch” oder besser einschätzten, sahen auch das Change Management als wichtig an. Bei der Gruppe der Teilnehmer, die den Projekterfolg als weniger gut beurteilten, wurde das Change Management nur von 84% als wichtig eingestuft. Diese Korrelation lässt nicht zwangsläufig auf einen kausalen Zusammenhang schließen, sollte aber dennoch zum Nachdenken anregen:

• Sind die (zukünftigen) Anwender in ausreichendem Maße eingebunden?
• Sind die Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe betrachtet worden?
• Passt die Anwendung zu den angrenzenden Prozessen?
• Wie wirkt sich der neue Arbeitsablauf auf die Organisation aus?
• Wer ist zukünftig für den Prozess in welchem Maße verantwortlich?

Werden solche Fragestellungen ebenfalls berücksichtigt, ist der langfristige Erfolg des Projektes zwar noch keinesfalls sicher, doch kommt man ihm ein ganzes Stück näher.

Die vollständige Studie findet sich auf der Website der GPM: http://www.gpm-ipma.de/download/IT-Studie_20051227.pdf