Open Loops

Haben Sie die WM 2006 mit der gleichen Begeisterung verfolgt wie ich? Nun ja, ich muss zugeben, dass ich zunächst an ein frühzeitiges Ausscheiden der deutschen Mannschaft glaubte. Ich wurde eines Besseren belehrt: Deutschland wurde Dritter.

Radikale Veränderungen sind also möglich. Jürgen Klinsmann ist es in nur zwei Jahren gelungen, aus einer Mannschaft, die verkrusteten Alt-Herren-Fußball spielte, ein dynamisches Team zu formen, das beachtliche Erfolge vorweisen kann.

Wie konnte dieses Change-Projekt gelingen? Was können Unternehmen daraus ableiten? Der Artikel “Das Klinsmann-Projekt” im Harvard Business Manager (Juni 2008) von Wolfgang Jenemann gibt Antworten auf diese Fragen. Er beschreibt den radikalen Wandel der Organisation sowie den emotionalen und integrativen Führungsstil Klinsmanns als wesentliche Erfolgs-Voraussetzungen.

Auf organisationaler Ebene ging Klinsmann folgendermaßen vor:

1. Er schuf ein Gefühl der Dringlichkeit.
   Der Bundestrainer konnte mit einer Stärken-Schwächen-Analyse die Reformbedürftigkeit der deutschen Nationalmannschaft aufzeigen, etwa die Defizite in Trainingslehre und Sportwissenschaften.
2. Er etablierte eine starke Führungskoalition
   Klinsmann wollte mit den Besten der Besten zusammenarbeiten. Er holte Oliver Bierhoff und Joachim Löw in sein Team und stellte damit sicher, dass auch die menschlichen Qualitäten stimmten.
3. Er entwickelte Vision und Strategie und kommunizierte diese kontinuierlich.
   Die Vision war der Gewinn der WM 2006. Fußball sollte die Menschen in Deutschland wieder begeistern. Voraussetzung zur Zielerreichung war eine offensive und aggressive Spielstrategie.
4. Er förderte die Eigendynamik und räumte umfassende Handlungsfreiheiten ein.
   Klinsmann ließ die Fachleute ihre Arbeit machen und beschränkte sich aufs Moderieren. Neue Ideen und Initiativen waren dabei jederzeit willkommen.
5. Er versuchte kurzfristig sichtbare Erfolge zu erzielen und diese zu sichern.
   Erfolge sind essentiell, um den Wandel nicht zu behindern. Klinsmann rief den Confederations Cup 2005 als Generalprobe für die WM aus. Die deutsche Mannschaft bestand den Test mit Bravour und wurde Dritter.
6. Klinsmann verankerte die neuen Ansätze im Alltag.
   Er achtete darauf, dass das Change-Projekt nicht allein von seiner Person abhängig war. Nur so gelang es, dass Löw und Bierhoff das Team auch nach Klinsmanns Weggang erfolgreich weiterführen konnten.

Klinsmann Führungsstil ist emotional und integrativ. Jenemann nennt ihn den “4i”-Führungsstil:

1. Identifizierend
   Klinsmann war eine starke Identifikationsfigur für Mannschaft und Betreuerstab, die sich in Krisenzeiten schützend vor das Team gestellt hat, wie etwa beim 1:4 gegen Italien nur drei Monate vor der WM.
2. Inspirierend
   Jürgen Klinsmann wurde nicht müde, dem Team die Vision “den Gewinn der WM 2006″ zu vermitteln. Er ließ Motivationsvideos anfertigen, die die großen Momente der deutschen Mannschaft zeigten und weckte so positive Emotionen bei gleichzeitiger Stärkung des Selbstbewusstseins der Spieler.
3. Intellektuell
   Der Bundestrainer integrierte die Spieler, wann immer es möglich war. So ließ er vor jedem WM-Spiel ein Mannschaftsmitglied eine Kabinenansprache halten. Um die Spieler geistig anzuregen, wurde eine Vortragsreihe mit namhaften Persönlichkeiten organisiert.
4. Individuell
   Klinsmann führte während seiner Amtszeit unzählige Einzel-Gespräche mit seinen Spielern, um daraus individuelle Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Auch das Training wurde individualisiert.

Die oben genannten Maßnahmen zeigen praxisnah, welche Stellschrauben vom Führungs-Trio um Jürgen Klinsmann für den erfolgreichen und nachhaltigen Wandel angewandt wurden. Auch nach dem Rücktritt Klinsmanns überzeugt die Mannschaft durch gute Leistungen.

Dass IT-Projekte in brenzlige Situationen, Schieflagen und bisweilen handfeste Krisen geraten, ist eigentlich nichts Besonderes. Aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklungen wächst die Komplexität der Projekte, ihre Ziele werden dynamischer und ihre Rahmenbedingungen immer instabiler. Fast könnte man soweit gehen und behaupten: krisenhafte Verläufe von IT-Projekten sind der Normalfall. Diese Zuspitzung erinnert mich an eine Vorlesung aus meiner Studienzeit bei Lars Clausen in Kiel. Ich weiß nicht mehr, worum es in der Vorlesung wirklich ging (vermutlich „produktive Arbeit – destruktive Arbeit“; ist ja auch schon eine ganze Weile her ☺), aber ich habe gut in Erinnerung, wie Clausen den Hörsaal der alten Mensa mit folgender Aussage zum Brodeln brachte: „Der Krieg ist das Normale. Was Sie als Soziologen erklären müssen, ist der Frieden!“ Das hat viele Kommilitonen moralisch entrüstet. Aber Clausen hatte natürlich Recht: Die Soziologie interessiert sich für den „Kitt“, der Menschen, Gruppen, Gesellschaften zusammenhält.

Übertragen auf die Projektwelt bedeutet dies: Man sollte den Fokus nicht allzu einseitig darauf richten, die Entstehung von Krisen zu erklären, sondern auch einmal den Blick dafür schärfen, wie Projekte es schaffen, trotz steigender Anforderungen und Probleme „gesund“ zu bleiben. Statt sich also auf die Analyse von Risikofaktoren zu konzentrieren, wäre es vielleicht ratsam, (jenseits der üblichen „Erfolgsfaktoren“) herauszufinden, welche positiven Ressourcen bzw. protektive Faktoren einen erfolgreichen Projektverlauf begünstigen – und diese in der Praxis gezielt zu fördern.

Der vorgeschlagene Perspektivenwechsel ist im Grunde nichts anderes als ein Wandel von der klassischen Prävention hin zu einer aktiven „Gesundheitsförderung“ für Projekte. Während es bei der Prävention um die Minderung von Risiken und die Vermeidung von Folgeschäden geht, steht bei der Gesundheitsförderung die Schaffung gesunder Verhältnisse durch eine gezielte Befähigung zum Aufbau positiver Ressourcen im Mittelpunkt. In der Sozialmedizin ist dieses Denkmuster übrigens schon seit vielen Jahren etabliert. Auslöser dafür waren die Forschungsarbeiten von Aaron Antonovsky zur „Salutogenese“. Anders als seine Kollegen aus der Medizin, die vorrangig die Erscheinungsbilder und Ursachen von Krankheiten untersuchten (Pathogenese), erforschte Antonovsky, aufgrund welcher Faktoren Menschen - auch unter den widrigsten Umständen - gesund bleiben können.

Ich finde, dass dieser Ansatz auch in der Projektarbeit besten Sinn macht und würde gern weiter darüber nachdenken. Vielleicht hat jemand Lust, sich über diese Thema auszutauschen? Dann nix wie ran an die Tastatur…

Kennen Sie „Malen nach Zahlen“? Das sind Malsets, die aus einer mit Motivumrissen bedruckten Leinwand und einem Satz Ölfarben bestehen. Die Motive sind in kleine, mit Nummern versehene Felder zerlegt und sollen mit den ebenfalls durchnummerierten Farben ausgemalt werden. Diese Malsets waren für mich schon als Kind, das regelmäßig zu Weihnachten mit Hundeporträts oder Waldstillleben zum „Malen nach Zahlen“ bedacht wurde, der Inbegriff der Kreativlosigkeit. Die kleinlich nummerierten Felder fand ich schlicht erbärmlich – die bunten Farbnäpfe hingegen richtig prima. Und so präsentierte ich meiner Oma nach abgeschlossener Schaffensperiode statt des vorgesehenen Dackelgemäldes das ein oder andere Mal ein farbenprächtiges und – sagen wir mal so: eher abstraktes – Einhorn-Triptychon.

Vielleicht fragen Sie sich an dieser Stelle, warum ich Ihnen das hier, ausgerechnet in einem Projektmanagement-Blog, erzähle. Nun, dafür gibt es einen guten Grund: Ich möchte Sie auf ein Verfahren aufmerksam machen, mit dem Sie in Projekten den Prozess des malerischen Gestaltens und die Ausdruckskraft von Bildern gezielt nutzbar machen können. Es handelt sich dabei um die Ikonografie. Das ist eine Methode, die ursprünglich in der Kunstgeschichte beheimatet ist und sich mit der Deutung von Motiven in Werken der bildenden Kunst befasst. Das Verfahren wird aber auch zu therapeutischen Zwecken, im Kontext der qualitativen Sozialforschung (z. B. in Studien zu Unternehmenskulturen) und als systemische Intervention bei der Organisationsentwicklung verwendet. Das Prinzip des ikonografischen Vorgehens ist denkbar einfach: Die TeilnehmerInnen malen (einzeln oder in Gruppen) ein Bild zu einem bestimmten Thema. Im Gegensatz zum „Malen nach Zahlen“ gibt es dabei keinerlei Vorgaben zur Gestaltung; die Kreativität darf frei fließen. Die fertigen Bilder werden anschließend gemeinsam mit dem/der geschulten Moderator/in besprochen und ausgewertet.

In Projekten kann die Methode zu vielen verschiedenen Zwecken und Themen eingesetzt werden: Konflikte, Changevorhaben, Krisen, Integration, Zielfindung, Visionen, Bewältigung von Ängsten und anderen negativen Emotionen, Motivation, Teambuilding usw. Wir haben gute Erfahrungen damit in Change-Prozessen und Turnaround-Projekten gemacht. In Workshops lassen wir von den Teilnehmer/innen auf „malerische“ Weise beispielsweise Ist-Soll-Analysen erstellen. Das lockert die ganze Veranstaltung angenehm auf und ist bislang ausnahmslos gut angekommen. Die Beteiligten bearbeiten dazu die Fragen „Wo stehen wir jetzt?“ und „Wo wollen wir hin?“. Für das Anfertigen der Bilder reichen einfache Werkzeuge wie Malblöcke und Buntstifte aus. Ich persönlich finde es jedoch immer sehr schön, den TeilnehmerInnen eine gewisse Auswahl an Malutensilien zur Verfügung zu stehen. Hilfreich sind Pinsel, Wasserfarben, Filzstifte in verschiedenen Stärken, Klebstoff, Scheren und unterschiedliche Papierformate.

Übrigens: Für unser Buch „Turnaround-Management von IT-Projekten“ haben Michael Zirkler und Matthias Freivogel von der Universität Basel einen Beitrag über Konflikte geschrieben, in denen sie das ikonografische Verfahren an Beispielen aus der eigenen Forschung vorstellen. Wenn Sie mögen, schauen Sie doch einfach mal rein!

„Vertrag kommt von vertragen.“ Dieser nicht nur sinngemäß, sondern auch etymologisch korrekte Satz enthält viel Wahres. Verträge werden geschlossen, um eine einvernehmliche Regelung von Verhaltensweisen und Leistungen zwischen verschiedenen Parteien zu schaffen. Klingt einfach, ist es aber nicht immer. Wie aufreibend ein Vertragsabschluss mitunter sein kann, habe ich gerade selbst wieder einmal erlebt. Da wird über die exakte Formulierung einzelner (Standard-)Floskeln und den Gebrauch bestimmter Begriffe gestritten – wo doch eigentlich ganz andere Dinge im Raum stehen, nämlich Ängste, Zweifel und Sorgen: Kann ich meinem Vertragspartner voll vertrauen? Wird er sich loyal und integer verhalten? Wird er die versprochene Leistung zu meiner Zufriedenheit erbringen? Diese Fragen kann kein Vertragswerk beantworten. Die Reichweite von Verträgen ist immer eine begrenzte; eine 100%-ige Absicherung gibt es nicht.

Verträge verschwinden nach ihrem Abschluss meist in der Schublade. Gut ist, wenn sie lange dort bleiben. Werden Verträge hingegen wieder hervorgeholt, ist es mit dem Vertragen zwischen den Parteien meist nicht mehr allzu weit her. Doch hilft das Recht bei krisenhaften Entwicklungen wirklich weiter? Aus unserer Erfahrung im Turnaround-Management von IT-Projekten kann ich sagen: Nein. Die meisten rechtlich vorgegebenen Wege führen nicht aus der (Projekt-)Krise heraus, sondern geradewegs ins Aus. Kommt es zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung, ist das Projekt in jedem Fall gescheitert. Es ist daher immer ratsam, andere Lösungswege (z.B. Mediation) zu beschreiten und es gar nicht erst so weit kommen zu lassen.

In den durch Verträge gesetzten rechtlichen Rahmenbedingungen von Projekten sind Krisen in der Regel nicht vorgesehen. Die Parteien würden ja keine Vereinbarung über eine Zusammenarbeit treffen, wenn sie ein Scheitern für wahrscheinlich hielten. Es ist auch gar nicht möglich, das Vorgehen in Krisensituationen vertraglich exakt festzulegen, nicht zuletzt, weil gar nicht alle potenziellen Krisenszenarien vorab bekannt sein können. Aus juristischer Sicht empfiehlt es sich aber, Verträge für Projekte so zu gestalten, dass sie möglichst nützliche Rahmenbedingungen für den Fall der Krise bieten. Dr. Christoph Zahrnt, Experte für IT-Vertragsrecht, schlägt dazu folgende Maßnahmen vor:

• Allgemeinverständliche, „managementtaugliche“ Formulierung von vertragsbezogenen Dokumenten
• Vertragliche Berücksichtigung von Reserven bei Zeit-/Budgetüberschreitungen
• Regelung von Change-Request-Verfahren
• Vereinbarung über Eskalationswege
• Regelung über den unkomplizierten Austausch von Projektbeteiligten, die das Projekt (z. B. durch ihre Verhaltensweisen, ihren Umgang mit Kollegen, fehlende soziale Skills usw.) gefährden
• Vereinbarung von Milestones für Zwischenleistunge; Zahlungen werden an das Erreichen der Milestones geknüpft
• Vereinbarung von Rücktrittsrechten

Daneben ist bei Projekt-Turnarounds auch die rechtliche Position des Turnaround-Managers zu bedenken. Dieser begibt sich oft in stürmische Fahrwasser und sollte daher einige Grundsätze bei seiner Beauftragung beachten. Rechtsanwalt Zahrnt empfiehlt dazu u.a.:

• Turnaround-Management als Dienstvertrag (nicht: Werkvertrag) vereinbaren. Geschuldet wird ordnungsgemäßes Arbeiten, nicht der Erfolg
• Wenn der „State of the Art“ verlassen wird, um die Projektsanierung voranzutreiben, sollte dies zur Minderung des Haftungsrisiko in den Vertrag aufgenommen werden
• Vereinbarung kurzer Vertragslaufzeiten mit Verlängerungsoptionen, damit Ausstiege zu definierten Zeitpunkten (z.B. nach der Auditphase) möglich sind.
• Dokumentation der Grundlage, auf der Entscheidungen getroffen wurden (Informationsstand)

Wer dieses Thema vertiefen möchte, wird in unserem Turnaround-Buch fündig. Dr. Christoph Zahrnt hat einen entsprechenden Beitrag zu unserem Sammelband „Turnaround-Management von IT-Projekten“ beigesteuert. Viel Spaß beim Lesen!

Erfolgreiche Tunaround-Manager zeichnen sich durch eine Vielzahl persönlicher Eigenschaften aus, und Mut gehört unbedingt dazu. Doch um ein Projekt aus der Krise zu führen, braucht es mehr als einen Mutigen. Eine wichtige Aufgabe des Turnaround-Managers besteht daher darin, ein Projektklima zu schaffen, in dem Mut gefördert und honoriert wird.

Fehlender Mut in Teams, bei Projektleitern, Linienmanagern und in der Führungsebene von Trägerorganisationen ist oft eine der Ursachen von krisenhaften Projektverläufen. Anstatt Probleme offensiv anzupacken, werden Entscheidungen ausgesessen, Verantwortlichkeiten hin und her geschoben, Informationen verheimlicht und eine persönliche „Sicherheitspolitik“ betrieben. In gefährdeten Projekten ist Mutlosigkeit erst recht weit verbreitet. Oft haben die Beteiligten die Hoffnung auf einen erfolgreichen Projektabschluss aufgegeben. Sie sind meist nur noch auf Schadensbegrenzung bedacht, fühlen sich selbst nicht mehr handlungsfähig und reagieren nur noch defensiv auf das, was vermeintlich von außen auf sie einstürzt.

In einer solchen Stimmung ist kein Turnaround zu schaffen. Doch was kann man tun, um solche Muster der Mutlosigkeit zu durchbrechen?

Mut vorleben: Indem Sie als Turnaround-Manager oder verantwortlicher Projektleiter mit gutem Beispiel vorangehen, motivieren Sie andere. Gehen Sie konsequent nach vorn; bringen Sie unbequeme Wahrheiten ans Licht; lenken Sie bestehende Konflikte zunächst auf Ihre Person um, räumen Sie Hürden und Blockaden schnell und lächelnd beiseite und machen Sie Ihrem Team klar: „We are where we are – but here weg go!“

Mut-Rituale zelebrieren: Erfinden und gestalten Sie Mut-Rituale mit Ihrem Team. Dazu können z. B. Anleihen aus dem Sport gemacht werden: Boxer lassen sich von bestimmten Songs in ihr Match begleiten, Fußballer bilden vor dem Spiel oft einen Kreis und stimmen sich mit einer „Beschwörungsformel“ auf den Sieg ein, und im Rugby ist der Haka, ein ritueller Tanz der neuseeländischen Nationalmannschaft, ein geradezu legendäres Beispiel.

Konstruktiv überfordern: Mitarbeiter und Leiter von IT-Projekten fühlen sich mit ihren Aufgaben häufig überfordert. Diese Überforderung ist allerdings meist quantitativer Natur (zu viele Aufgaben, zu wenig Zeit), während gleichzeitig oft eine Unterforderung in qualitativer Hinsicht vorliegt. Das frustriert und demotiviert die Betreffenden. Reduziert man hingegen die quantitative Überforderung (was z.B. durch das Abspecken von Reportinganforderungen o.Ä. fast immer möglich ist) und schafft man gezielt eine qualitative Überforderung, werden Motivation, Beweglichkeit und Courage gefördert.

Verlangen Sie beispielsweise Ihren Teammitgliedern den Blick auf das große Ganze ab. Sorgen Sie dafür, dass niemand sich hinter den Details der eigenen Arbeitsgruppe oder des eigenen Bereichs verschanzen kann. Zwingen Sie die Beteiligten zu einem Denken in Beziehungen, zu einer Auseinandersetzung mit der Komplexität und den übergeordneten Zielen des Projektes.

Verantwortung übergeben: Nehmen Sie (Sub-)Projektleiter, einzelne Mitarbeiter, Kunden und Manager explizit als Verantwortliche für bestimmte zu erzielende Ergebnisse in die Pflicht. Dadurch zwingen Sie diese zum Handeln und durchbrechen die in festgefahrenen Situationen oft vorhandene Erstarrung. Die Erfolgserlebnisse, die sich hierbei in aller Regel einstellen, stärken das Selbstvertrauen der Betreffenden und befördern in der Folge weiteres mutiges Vorgehen.