Open Loops

Der Begriff “Eskalation” ist häufig negativ besetzt: Man verbindet damit gewöhnlich das (unnötige) Ausufern eines Konfliktes oder eines Problemes, ohne dass damit eine Lösung in Sicht gerät. Immer wieder wird in Projekten auch mit einer Eskalation gedroht, um den Druck zu erhöhen. Diese negative Konnotation von “Eskalation” ist sehr schade, denn richtig angewandt können Eskalationen dazu beitragen, Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen. Ich verwende bei Kunden daher gern den Begriff der Konstruktiven Eskalation als Lösung für die im Folgenden beschriebenen Situationen.

In Projekten treten fast zwangsläufig Probleme auf. “Gutartige” Probleme lassen sich in der Regel innerhalb des Projektumfeldes und damit im Wirkungsbereich des Projektleiters lösen. Es gibt jedoch immer wieder auch Probleme, die ihre eigentliche Ursache außerhalb des Projektkontextes haben, das Projekt aber extrem stören können. Solche Probleme lassen sich daher meist nicht alleine durch den Projektleiter lösen. Wenn z.B. ein Mitarbeiter der Fachabteilung nicht im zugesagten Umfang zur Verfügung steht, hat dies massive Auswirkungen auf den Fortschritt der Konzeption oder Umsetzung. Mangels disziplinarischer Macht kann der Projektleiter den Mitarbeiter in der Fachabteilung in der Regel aber nicht zu mehr Mitarbeit zwingen. Meistens möchte derjenige ja auch gerne am Projekt mitwirken, kann dies aber nicht im gewünschten Maße, da er nicht von anderen Aufgaben entbunden wird. Ein solches Problem kann nicht vom Projektleiter allein gelöst werden. Er kann aber mittels einer konstruktiven Eskalation eine Lösung des Problems bei den Verantwortlichen einfordern. Konkret sollte wie folgt vorgegangen werden:

Die eigentlichen Ursachen des Problems sind zu analysieren und zu prüfen, ob diese im Projektkontext gelöst werden können. Ist dies nicht der Fall, muss der potentielle Adressat einer Eskalation ermittelt werden: Durch wen außerhalb des Projektes kann das Problem gelöst werden? Ohne einen Adressaten oder mit einem falschen Adressaten besteht die Gefahr, dass die gewünschte Entscheidung nicht getroffen wird, weil der Angesprochene dazu schlicht nicht befugt ist. Ist der Adressat ermittelt, gilt es Lösungsszenarien aufzuzeigen. Im obigen Beispiel könnte dies sein, den Mitarbeiter der Fachabteilung von anderen Aufgaben zu entbinden oder dem Projekt einen anderen Ansprechpartner zuzuordnen. Die Szenarien sind dann mit Vor- und Nachteilen in Hinblick auf das Projekt und - soweit möglich - auf sonstige Betroffene anzureichern. Es sollten immer mindestens zwei mögliche Lösungen ermittelt werden. Zu viele Optionen wiederum führen aber ebenfalls nicht zu einer schnelleren Lösung. Anhand der Vor- und Nachteile sollte auch immer eine aus Sicht des Projektes präferierte Lösung benannt werden. Zur Aufbereitung eines Szenarios gehört auch das Aufzeigen der Konsequenzen für das Projekt. Dies gilt auch für den Fall, dass keine Lösung des Problems zustande kommt.

Mit den bewerteten Szenarien kann dann von den Verantwortlichen eine Entscheidung eingefordert werden. Dies kann im Rahmen eines Steuerungsgremiums geschehen oder auch unabhängig davon. Die Verantwortung für die Lösung liegt durch die konstruktive Eskalation wieder dort, wo auch die Ursache des Problems zu finden ist: außerhalb des Projekts. Es gilt hierbei natürlich, auch eine solchermaßen konstruktiv durchgeführte Eskalation nicht als Standardweg zur Problemlösung zu verwenden. Es besteht ansonsten die Gefahr, dass die Eskalationen nicht mehr Ernst genommen werden und sich im Ernstfall wichtige Entscheidungen nicht mehr herbeiführen lassen.

Unentbehrlich sein zu wollen ist menschlich. Wer möchte nicht gerne gefragt sein und im Mittelpunkt stehen? Das gilt auch für Manager. Besonders externe Berater haben ein Interesse daran. Das hat ganz sicher auch finanzielle Vorteile.

In Großprojekten und Turnarounds hingegen wirkt dieses gelernte und verinnerlichte Muster kontraproduktiv. Zieht man zuviel Arbeit an, kann man nicht schnell genug delegieren. Als Kopf wird man zum Flaschenhals - unentbehrlich zu sein führt in diesen herausfordernden Umgebungen unweigerlich zu Überlastung und Misserfolg.

Ich möchte erfolgreich sein. Da stellt sich die Frage: Wie wird man entbehrlich? Meiner Erfahrung nach gelingt dies durch das Schaffen von Strukturen und Abläufen in Projekten und Organisationen. Ich habe dabei die folgenden Erfahrungen gemacht:

Die Strukturen dürfen auf keinen Fall zentralistisch sein. Statt “alle berichten an einen”, berichtet vernetzt jeder an jeden, für den die Information wichtig ist. Dafür müssen Gremien geschaffen werden. Statt “alle bitten eine Person um eine Entscheidung”, bereiten die Personen, die am meisten zur Entscheidung beitragen können, die Entscheidung vor, so dass sie schon “getroffen ist”. Das impliziert: Strukturen werden dynamischer, gelten vielleicht nur für Phasen im Projekt, ggf. sogar nur für wenige Tage. Und es strengt an, ist aber effizient und fördert Redundanzen und damit die Reaktionsfähigkeit des Projektteams auf unvorhersagbare Ereignisse. Nicht mehr einzelne Personen sind wichtig, sondern die vernetzte und dynamische Struktur.

Verlässlichkeit und Ordnung schafft man hingegen durch Abläufe. Meetings finden immer zum gleichen Zeitpunkt, für die gleiche Dauer und den gleichen Teilnehmerkreis statt. Sie haben eine feste Struktur und werden in immer der gleichen Weise effizient moderiert. Beispiele sind die morgendliche Telko und die wöchentliche Projektleiterrunde. Aus diesen festen Abläufen ergeben sich häufig auch die angesprochenen virtuellen Strukturen, quasi kleine Projekte im Projekt: “Sorgt ihr drei bitte binnen vier Wochen dafür, dass die benötigten Daten da sind”.

Meine These: In großen und komplexen Projekten werden Strukturen dynamischer und Abläufe fester. Für mich ist diese Erfahrung wichtig, um entbehrlich sein zu können und Erfolg zu haben.

Und wenn das alles bei Ihnen nicht klappt oder Sie der These nicht zustimmen mögen, lesen Sie doch noch den Artikel Verschnaufpausen für Unentbehrliche von Monika Setzwein.

Wenn eine Aufgabenstellung nicht durch einen einzelnen Fachexperten zu bewältigen ist, macht man ein Projekt.
Werden für die Aufgabenstellung mehrere Fachexperten mit unterschiedlichen Fähigkeiten gebraucht, so wird eine Struktur benötigt, die die Voraussetzungen schafft, das angestrebte Ziel zu erreichen. Hierbei kann man zwischen harten und weichen Strukturen unterscheiden.

Die harte Struktur beinhaltet Organisation, verbindliche Ziele, Planung, Termine, Raum, Zeit, Budget, Kommunikationswege, Berichtsstrukturen, Regeln, etc.

Die weichen Strukturen arbeiten mit Beschreibungen von rückkoppelnden Systemen, d.h. in der Kommunikation zwischen Menschen entstehen Beschreibungen, die auf sich selbst zurückwirken. Der Sender beschreibt ein Problem, der Empfänger interpretiert die Information und gibt dem Sender seine Interpretation zurück. Durch diese Rückkopplung verändert sich die Beschreibung. Mit der gezielten Beeinflussung der Beschreibung werden neue Strukturen möglich.

Die Schaffung dieser Strukturen ist Aufgabe des Projektleiters. Häufig wird der Schwerpunkt des Projektleiters jedoch gerade nicht in der Schaffung der Projektstrukturen gesehen, sondern in einem inhaltlichem Vorantreiben. Die inhaltliche Fokussierung kann für den Projektleiter für die Anschlussfähigkeit an die Fachexperten sehr hilfreich sein - sie ist aber keineswegs der einzige (und mithin wichtigste) Aspekt.

Vor einiger Zeit habe ich an dieser Stelle auf das Video von Prof. Peter Kruse hingewiesen, in dem er erklärt, wie man in einem Unternehmen schnell den vollständigen Stillstand erreichen kann. Da diese Regeln - wie auch Prof. Kruse am Ende anmerkt - natürlich nie so in der Realität vorkommen, möchte ich diesmal auf ein anderes Video von Prof. Kruse zum Thema Change Management aufmerksam machen.

Neben den beiden hier explizit vorgestellten Videos finden sich auf YouTube noch viele weitere, z.B. zum Thema Kreativität, Führung und Lernen.

Viel Spaß beim Anschauen!

Sind Sie der Typ, den Konkurrenz im Job beflügelt? Oder kommen Sie leistungsmäßig so richtig in Fahrt, wenn andere Sie loben? Ist die Aussicht auf einen hohen Bonus der rechte Treibstoff für Sie oder lockt Sie vielleicht eher der soziale Status, der Ihnen mit der Bekleidung einer bestimmten Position winkt?

Wir alle sind in unserem Handeln angetrieben durch eine spezifische Konstellation von Motiven. Oft steuern diese unsere Wahrnehmung und unser Verhalten unbewusst. Die Kenntnis der eigenen Motivstruktur ist daher ein wichtiger Schlüssel zur Selbststeuerung. Als Führungskraft sollte man jedoch nicht nur mit seinen eigenen Motiven vertraut sein, sondern auch etwas über die Motivlage der Mitarbeiter/innen wissen.

Vielleicht kennen Sie ja aus einem Management-Workshop das „Eseltreiber-Spiel“. Dazu werden die Teilnehmer/innen per Losverfahren in zwei Gruppen, die „Esel“ und die „Eseltreiber“, aufgeteilt. Jeder „Esel“ bekommt vom Moderator auf einer Karte verdeckt mitgeteilt, durch was er motiviert wird, dem Eseltreiber zu folgen. Das können Dinge sein wie Futter, Lob, Sachargumente, Versprechungen, aber auch Befehle oder Drohungen . Jeder „Esel“ bewegt sich nur, wenn „sein“ Motiv angesprochen wird. Anschließend wird jedem „Esel“ ein „Eseltreiber“ zugeordnet. Die Aufgabe der „Eseltreiber“ besteht nun darin, ihre „Esel“ in Bewegung zu setzen.

„Esel“ und „Eseltreiber“ – das ist kein schmeichelhaftes Bild, weder für die eine noch für die andere Seite. Doch wer das Spiel einmal ausprobiert hat, wird neben dem Spaß auch die Einsicht nicht vergessen, welchen Gewinn richtige (!) Motivation bringt.

Vielleicht mögen Sie das Spiel ja einmal gedanklich für sich durchgehen, jetzt, ganz kurz, während Sie diese Zeilen lesen:

• Wenn Sie in der Rolle des „Esels“ sind – also jemand etwas von Ihnen will – was muss diese Person tun, damit Sie sich bewegen? Worauf springen Sie an? Und was geht gar nicht?

• Wenn Sie mal wieder den „Eseltreiber“ machen in Ihrem Projekt, in Ihrer Abteilung – also Sie etwas von jemandem wollen – was tun Sie, um diese Person in Bewegung zu setzen? Wissen Sie, wie Sie wen „anpacken“ müssen? Oder haben Sie immer die gleiche Strategie? Wie erfolgreich sind Sie als „Eseltreiber“? Und wie viel Kraft kostet es Sie, ihre „Esel“ in Gang zu halten?

Wenn Sie mehr über die Analyse von Motivstrukturen wissen möchten, werden Sie u.a. hier fündig:

http://www.msaprofile.de/
http://www.reiss-profile.de/