Wie kann man Organisationsverhalten messen?
13. Juli 2016
Spannende Spiele, Public Viewing und kleine Parties mit den Nachbarn: Die Fußball-Europameisterschaft war toll. Doch nicht nur der soziale Aspekt oder der fußballerische Genuss sind interessant für Manager. Auch die im Spiel gesammelten Statistiken machen das Geschehen fassbarer. Ballbesitz, Anzahl der Torschüsse, Fehlpässe und die Laufleistung im Spiel beschreiben das Spiel auf der Basis von Zahlen. Die hier verwendeten Daten und Messtechniken beeinflussen taktische Ausrichtungen und das Trainingsgeschehen im Fußball mittlerweile stark.
Im Gegensatz dazu stehen wir beim Beobachten von Organisationen noch ganz am Anfang. Daten wie Kündigungsraten oder der Gehaltsspiegel beschreiben das Verhalten von Organisationen nur unzureichend. Rückschlüsse auf die Strukturen und Prozesse der Organisationen oder wie man ihr Verhalten verbessern könnte, lassen diese Daten nur sehr begrenzt zu.
Doch wie kann man das Verhalten von Organisationen messen? Man muss kein Luhmann geschulter Systemtheoretiker sein, um zu wissen, dass für Organisationen Kommunikationen und Entscheidungen konstitutiv sind. Sie zu beobachten und Daten zu generieren, lässt weitreichende Rückschlüsse auf die Organisation zu. Eine tolle Idee der Organisationsbeobachtung mit dem Schwerpunkt Kommunikationen stammt von Mark Buchanan, einem amerikanischen Wissenschaftsjournalisten, die er im Rahmen seiner Publikationen bekannt gemacht hat.
Buchanan nutzt das Quadranten-Schema, um Kontakte und damit Kommunikationen zu anderen Personen innerhalb der Organisation zu klassifizieren. Für jede Person in der Organisation stellt er die Fragen: Mit wem sprichst Du wie oft? Welche Auswirkungen/Konsequenzen hat das Gespräch? Die Dimension auf der Y-Achse des Quadranten-Systems ist somit die „Häufigkeit des Kontaktes“, die Dimension auf der x-Achse hat die Bezeichnung „Auswirkungen des Kontaktes“. So ergeben sich die Quadranten
- Häufiger Kontakt mit geringer Auswirkung
- Häufiger Kontakt mit hoher Auswirkung
- Geringer Kontakt mit geringer Auswirkung
- Geringer Kontakt mit hoher Auswirkung
Würde man diese Messung innerhalb der Organisation regelmäßig für alle Mitarbeiter durchführen, so hätten sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation Vorteile.
Für den Mitarbeiter ergeben sich durch die Messung und die folgenden Fragen neue Handlungsmöglichkeiten:
- Welches sind die Mitarbeiter, die ich nicht häufig genug besucht habe, die aber immer etwas bewirkt haben (für mich/uns)?
- Wo verschwende ich meine Zeit, weil die Kontakte und Gespräche bisher zu nichts geführt haben?
- Gibt es andere Mitarbeiter, mit denen sich ein häufigerer Kontakt lohnen könnte?
Für die Organisation ergeben sich die folgenden neuen Handlungsoptionen:
- Welches sind die Mitarbeiter, die vieles bewirken und deren Einfluss auf die Entscheidungen gesteigert werden sollten?
- Welche Mitarbeiter haben viel Kontakt und eine Begleitung/Training/Coaching zum konsequenteren Handeln/Entscheiden würde sich sehr lohnen?
- Welche Mitarbeiter sollte ich ermutigen und unterstützen, sich für mehr Kontakte zu öffnen?
In diesem Sinne könnten Messungen darüber, wie die Organisation funktioniert, ebenso hilfreiche Hinweise für die Manager der Organisation geben wie für die Trainer einer Fußballmannschaft. So kann anderes Verhalten trainiert und auch im Spiel der Organisation anderes Verhalten umgesetzt werden.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Ausprobieren der Methode in Ihrer Organisation. Vielleicht haben Sie auch Ideen, welche anderen Werte für eine Messung des Organisationsverhaltens interessant sein könnten? Ich würde mich sehr über Rückmeldungen freuen.
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Quelle Chart: Setzwein IT-Management GmbH nach Vorlage von Mark Buchanan
Quelle Foto: @picsfive – Fotolia.com
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