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Business Value messen

Beitrag von Christian Setzwein
19. Februar 2014

Für viele Unternehmen ist es heute wichtig, mehr Business Value zu erzeugen, um im Konkurrenzkampf zu überleben. Für andere ist seine Beobachtung ein Mittel, um wieder auf die richtigen Dinge (Effektivität) zu fokussieren oder die Dinge besser umzusetzen (Effizienz). Business Value zu erzeugen ist zentral für jedes Unternehmen – trotzdem wird der Wert einer Lieferleistung meiner Erfahrung nach besonders in größeren Unternehmensstrukturen sehr selten beachtet oder gar genutzt.

Meine Erklärung dafür: Für viele Unternehmen ist es sehr schwierig oder aufwändig, den erzeugten Business Value für ihre Organisationen zu messen. Zahlengetriebene Organisationen leisten sich hingegen den Luxus mit viel Aufwand, einen Business Case für ein Projekt zu rechnen. Dabei werden für den Kostenblock relativ detaillierte Schätzungen genutzt, die viel Aufwand bei der Erstellung erzeugen. Gleichermaßen teuer ist es, die Ertragsseite im Case zu schätzen. Hierzu muss ein Marktmodell konstruiert werden. Zunehmende Genauigkeit und Unterscheidung machen die Sache kostenintensiver und langwieriger. In vielen Fällen schlägt sich die Berechnung sogar auf die Projektlaufzeit nieder, der Business Case verhindert, dass der Business Value möglichst schnell genutzt werden kann. Umso erstaunlicher ist es, dass meistens nach Beenden und während der Laufzeit des Projektes der Case keine weitere Beachtung findet, sondern nur bei der Genehmigung des Projektes eine Rolle spielt.

Die Organisation gibt also viel Geld aus, um Informationen zu generieren, die anschließend nicht genutzt werden. Dabei ist es doch die entscheidende Größe Business Value, die wesentliche Beachtung verdient und im Zentrum der Aufmerksamkeit eines Unternehmens liegen sollte. Wie kann man also den erzeugten Business Value von Projekten und Organisationen mit wenig Aufwand messen und so Verbesserungen der Effizienz und Effektivität des Unternehmens beobachten?

Meiner Erfahrung nach helfen die folgenden Ideen, eine Lösung auch in großen Organisationen zu implementieren und die oben beschriebenen Nachteile zu überwinden:

Man löst sich von der Vorstellung, dass der Business Value (z.B. in einem Case mit einem Modell) als absolute Größe bestimmt werden kann. Stattdessen definiert man den Wert einer fachlichen Implementierungseinheit (Product Item, Feature, Epic, …) relativ zu den anderen fachlichen Implementierungseinheiten.
Die Bewertung erfolgt gegen eine Implementierungseinheit, deren relativen Wert man gut bestimmen kann. Sie erfolgt mit einer Bewertung aus einer Fibonacci-Reihe, große Business Value Einheiten sind also ungenau.
Die Bewertung erfolgt in einem Business Value Team, das interdisziplinär mit Personen aus Produktmanagement, Marketing, Technik, Kundenservice, … besetzt ist.
Die Bewertung erfolgt regelmäßig und spielerisch mit den gleichen Methoden, die im agilen Planning Poker eingesetzt werden: dem „Business Value Poker“.
Nach der Implementierung erfolgt eine erneute Bewertung der Implementierungseinheit („Post Business Value Poker“). Hier kann auch eine Bewertung mit einem absoluten Wert erfolgen und eine Relation „relativer Wert zu absoluter Wert“ durch das Unternehmen gelernt werden.
Die Organisation misst Größen wie Business Value/Zeiteinheit und die Veränderung des gelieferten Business Values über die Zeit
Die KPI des erzeugten Business Value über die Zeit wird zur zentralen KPI des Unternehmens, die überall sichtbar gemacht wird. Dies motiviert den Fachbereich, innovativere und werthaltigere Geschäftsideen zu entwickeln. Ebenso wird die Technik motiviert, schneller und effizienter zu liefern. Business Value ist eine integrierende Kraft.

Haben Sie bereits ähnliche Ideen implementiert? Ich freue mich auf eine Diskussion.

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