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Typische Konfliktarten in Projekten




 

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Konflikte werden von den Betroffenen in der Regel als zutiefst persönliche, individuelle Angelegenheit empfunden. Man ist sauer, enttäuscht, wütend, fühlt sich ungerecht behandelt – und die andere Seite ist schuld daran. Bei genauerer Betrachtung lassen sich jedoch typische, überindividuelle Muster von Konflikten feststellen. So sind z.B. viele Konflikte, die in Projekten an der Tagesordnung sind, strukturell bedingt. Durch strukturelle Gegebenheiten (der Organisation, der Prozesse) sind bestimmte Konflikte quasi „vorprogrammiert“, unabhängig von den einzelnen Akteuren. Zu diesen Konfliktarten gehören:

  • Zielkonflikte

Zielkonflikte entstehen, wenn Zielsetzungen verschiedener Einheiten einer Organisation sich nicht vereinbaren lassen (Sales will verkaufen, Technik will Ressourcen, Finance will sparen usw.) Auch wenn es kein gemeinsames anerkanntes Ziel gibt oder zwischen den Zielen der Organisation und den Zielen der Einheiten keine Übereinstimmung besteht, kommt es früher oder später zu Konflikten.

  • Veränderungskonflikte

Change-Prozesse sind für die Beteiligten fast immer ein Anlass für Unsicherheit und Ängste. Veränderungskonflikte entstehen insbesondere dann, wenn Sinn und Nutzen von Veränderungen nicht nachvollziehbar ist. Auch wenn eingeleitete Veränderungen in ihren (systemischen) Auswirkungen als „unkontrollierbar“ erlebt werden, sind Konflikte die Folge.

  • Autoritätskonflikte

Führung ist (nicht nur) in Organisationen an Autorität geknüpft. Man unterscheidet dabei drei Arten: (a) „Amtsautorität“ (positionsgebunden, Einflussnahme durch Status und Sanktionen), (b) „Fachautorität“ (wissensgebunden, Einflussnahme durch Expertise) und (c) „Persönliche Autorität“ (personengebunden, Einflussnahme durch Überzeugungskraft, Charisma).

Autoritätskonflikte treten auf, wenn zwischen den Autoritätsarten Widersprüche bestehen (Person X hat Fachautorität, aber keine „Amstmacht“, Person Y hat Amtsautorität, wird aber nicht als Führungspersönlichkeit respektiert).

  • Rollenkonflikte

An den Inhaber einer bestimmten Position (z.B. Projektleiter, Programmierer) werden spezifische Verhaltenserwartungen gestellt (= Rollenerwartungen). Diese werden in konkretes Rollenverhalten umgesetzt und häufig verinnerlicht (also: in das Selbstkonzept integriert).

Rollenkonflikte tauchen auf, wenn sich die Erwartungen an zwei oder mehr Rollen, die eine Person einnimmt, nicht vereinbaren lassen (sog. Inter-Rollenkonflikt). Eine angestellte Projektleiterin hat vielleicht noch die Rollen „Kollegin“, „Scrum Master“, „Trainerin im Ruderclub“ und „Mutter“. Konflikte entstehen hier z.B. im Hinblick auf zeitliche Ressourcen, aber auch im Hinblick auf widerstreitende Interessen und Werte.

Auch innerhalb einer Rolle können Konflikte entstehen, und zwar indem widersprüchliche Erwartungen an den Inhaber dieser Rolle herangetragen werden (sog. Intra-Rollenkonflikt). Diese Konstellation gehört zu den Klassikern im Projektmanagement: Die Erwartungen aller Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Vorgesetzte usw.) vollends zu erfüllen, ist schlichtweg unmöglich.

Beim Auftreten von Konflikten in Projekten ist es ratsam, rasch zu handeln. Doch zuvor sollte man schauen, mit welcher Art und Ausprägung von Konflikt man es eigentlich zu tun hat (Checkliste zur Konfliktdiagnose). Lassen sich strukturelle Ursachen feststellen, so wirkt dieser Hinweis (und die Erklärung der Zusammenhänge) auf die Beteiligten oft schon entlastend. Und das macht den Weg frei für eine weitere, konstruktive Konfliktbearbeitung.

 

 

Quelle Foto: © tribalium81 – Fotolia.com

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