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Konstruktive Eskalation




 

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Der Begriff „Eskalation“ ist häufig negativ besetzt: Man verbindet damit gewöhnlich das (unnötige) Ausufern eines Konfliktes oder eines Problemes, ohne dass damit eine Lösung in Sicht gerät. Immer wieder wird in Projekten auch mit einer Eskalation gedroht, um den Druck zu erhöhen. Diese negative Konnotation von „Eskalation“ ist sehr schade, denn richtig angewandt können Eskalationen dazu beitragen, Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen. Ich verwende bei Kunden daher gern den Begriff der Konstruktiven Eskalation als Lösung für die im Folgenden beschriebenen Situationen.

In Projekten treten fast zwangsläufig Probleme auf. „Gutartige“ Probleme lassen sich in der Regel innerhalb des Projektumfeldes und damit im Wirkungsbereich des Projektleiters lösen. Es gibt jedoch immer wieder auch Probleme, die ihre eigentliche Ursache außerhalb des Projektkontextes haben, das Projekt aber extrem stören können. Solche Probleme lassen sich daher meist nicht alleine durch den Projektleiter lösen. Wenn z.B. ein Mitarbeiter der Fachabteilung nicht im zugesagten Umfang zur Verfügung steht, hat dies massive Auswirkungen auf den Fortschritt der Konzeption oder Umsetzung. Mangels disziplinarischer Macht kann der Projektleiter den Mitarbeiter in der Fachabteilung in der Regel aber nicht zu mehr Mitarbeit zwingen. Meistens möchte derjenige ja auch gerne am Projekt mitwirken, kann dies aber nicht im gewünschten Maße, da er nicht von anderen Aufgaben entbunden wird. Ein solches Problem kann nicht vom Projektleiter allein gelöst werden. Er kann aber mittels einer konstruktiven Eskalation eine Lösung des Problems bei den Verantwortlichen einfordern. Konkret sollte wie folgt vorgegangen werden:

Die eigentlichen Ursachen des Problems sind zu analysieren und zu prüfen, ob diese im Projektkontext gelöst werden können. Ist dies nicht der Fall, muss der potentielle Adressat einer Eskalation ermittelt werden: Durch wen außerhalb des Projektes kann das Problem gelöst werden? Ohne einen Adressaten oder mit einem falschen Adressaten besteht die Gefahr, dass die gewünschte Entscheidung nicht getroffen wird, weil der Angesprochene dazu schlicht nicht befugt ist. Ist der Adressat ermittelt, gilt es Lösungsszenarien aufzuzeigen. Im obigen Beispiel könnte dies sein, den Mitarbeiter der Fachabteilung von anderen Aufgaben zu entbinden oder dem Projekt einen anderen Ansprechpartner zuzuordnen. Die Szenarien sind dann mit Vor- und Nachteilen in Hinblick auf das Projekt und – soweit möglich – auf sonstige Betroffene anzureichern. Es sollten immer mindestens zwei mögliche Lösungen ermittelt werden. Zu viele Optionen wiederum führen aber ebenfalls nicht zu einer schnelleren Lösung. Anhand der Vor- und Nachteile sollte auch immer eine aus Sicht des Projektes präferierte Lösung benannt werden. Zur Aufbereitung eines Szenarios gehört auch das Aufzeigen der Konsequenzen für das Projekt. Dies gilt auch für den Fall, dass keine Lösung des Problems zustande kommt.

Mit den bewerteten Szenarien kann dann von den Verantwortlichen eine Entscheidung eingefordert werden. Dies kann im Rahmen eines Steuerungsgremiums geschehen oder auch unabhängig davon. Die Verantwortung für die Lösung liegt durch die konstruktive Eskalation wieder dort, wo auch die Ursache des Problems zu finden ist: außerhalb des Projekts. Es gilt hierbei natürlich, auch eine solchermaßen konstruktiv durchgeführte Eskalation nicht als Standardweg zur Problemlösung zu verwenden. Es besteht ansonsten die Gefahr, dass die Eskalationen nicht mehr Ernst genommen werden und sich im Ernstfall wichtige Entscheidungen nicht mehr herbeiführen lassen.

 

 

Quelle Bild: © XtravaganT – Fotolia.com

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