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Erfolgreiche Führungskommunikation

Beitrag von Christian Setzwein
3. September 2013

Das Management eines Unternehmens oder eines Projektes beinhaltet eine Menge von Führungsaufgaben wie Delegieren und Entscheiden, die beherrscht sein wollen. Ich habe mich immer gefragt, was die eigentliche Essenz, der größte Schalthebel ist, den ich als Interim-Manager oder Großprojektleiter habe, um meine Arbeit gemeinsam mit meinen Teams erfolgreich zu gestalten.

Den ersten Teil der Antwort auf meine Frage hat mir Dirk Baecker geliefert (vgl. Dirk Baecker: Vom Nutzen ungelöster Probleme). Die Idee ist verblüffend einfach und meiner Erfahrung nach äußerst wirkungsvoll. Nach Baecker hat Management nur zwei Aufgaben.

Zu entscheiden, wer mit wem im System kommunizieren soll und
Zu entscheiden, wer mit wem im System nicht kommunizieren soll

Verfolgt man diesen Gedanken, so wird klar: Diese beiden Entscheidungen bedingen

die gesamte Aufbauorganisation: Es wird entschieden, wie Informationsflüsse und Entscheidungen getroffen werden und wie delegiert werden kann. Und es wird entschieden, wo Brüche im System (organisatorische Silos, zwischen denen nicht kommuniziert wird) entstehen können
die gesamte Ablauforganisation: Alle Prozesse sind Folgen von Kommunikationen, die aneinander anschließen und dann zu einem wie auch immer gearteten Ergebnis führen. Auch die Anpassbarkeit und Robustheit eines Prozesses hängen von den gewählten Kommunikationen ab.

Den zweiten Teil der Antwort auf der Suche nach dem wirksamsten Hebel findet sich, wenn man Baeckers Idee auf die Kommunikation des Führungsteams anwendet. Wie das Führungsteam kommuniziert und interagiert, hat entscheidenden Einfluss auf die Ausbildung der Kommunikationen der Gesamtorganisation. Hier bin ich in der Praxis den folgenden Möglichkeiten begegnet:

Zufällige Kommunikation: Als Chef spreche ich immer, wenn mir ein Thema einfällt mit dem Mitglied meines Führungsteams, das mir gerade über den Weg läuft.
Einzelgespräche: Ich habe regelmäßige 1&1 mit den Mitgliedern des Führungsteams. Ich gebe jedem Mitarbeiter möglichst die Themen mit, die ihn angehen. Ich nehme zu allen angesprochenen Themen genau eine Meinung mit, die ich wieder mit anderen Einzelgesprächen klären kann (muss!).
Regelmäßige Leadership-Team Meetings: Alle Themen werden im ganzen Leadership-Team diskutiert. Eine Person wird für ein Thema verantwortlich gemacht und bekommt die Positionen der anderen Mitglieder des Führungsteams unmittelbar mit. Konflikte werden sichtbar und können anschließend gelöst werden.

Meiner Ansicht nach haben in komplexen Umgebungen, in der viele Themen von der Organisation bearbeitet werden müssen, 1. und 2. limitierende und zerstörerische Wirkung. Besonders in Kombination wirken sie toxisch.

1. ist zeitlich und thematisch völlig unstrukturiert, Ergebnisse können weder zeitlich noch inhaltlich auch nur ansatzweise vorhergesagt werden. Diese Vorgehensweise zerstört Vertrauen, weil gegensätzliche Interessen durch den Stille-Post-Effekt und langandauernde punktuelle Klärungen nicht zufriedenstellend bearbeitet werden können. Die Anzahl der parallel zu einem Ergebnis führenden Diskussionen ist begrenzt. Die gesamte Organisation wird durch Gerüchte und mehrfach parallele Klärungsstränge völlig durcheinandergebracht.

2. verlangsamt ebenfalls thematische Klärungen, weil diese nicht unmittelbar erfolgen können. Es wird wie bei 1. Vertrauen zerstört, weil Übersetzungsfehler, parallele Beauftragungen oder fehlende Informationen wahrscheinlich werden. Durch die Regelmäßigkeit werden beide Gesprächspartner gezwungen, Themen zu finden. So rücken auch für die Organisation unwichtige Themen plötzlich in den Fokus. Fazit: Wie in 1. werden die Kommunikationen der Organisation zufällig und zunehmend ungeordneter.

Vertrauen ist das Schmiermittel für Organisationen, schnelles Feedback und eine hohe thematische Dichte in einem Leadership-Team sind in der Lage, aktive und handelnde Organisationen zu gestalten. Einzig die Entscheidung für die Gestaltung der Kommunikation der Führung in Form regelmäßiger Leadership-Team Meetings unter Vermeidung der beiden anderen Kommunikationsstrategien ist in der Lage, diese gewünschten Effekte zu gewährleisten. Für mich ist die Einhaltung dieser Regel der entscheidende Hebel zur Gestaltung einer erfolgreichen Organisation.

Wie haben Sie ihre Kommunikationen im Führungsteam gestaltet? Welche Kommunikationen haben sie ausgeschlossen? Welche Wirkung haben die Kommunikationen aus dem Führungsteam auf die Kommunikationen der Gesamtorganisation?

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