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Teamperformance – wann Sie eingreifen müssen!




 

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Ein leistungsstarkes Team aufzubauen und die Voraussetzungen für eine dauerhaft erfolgreiche Teamperformance zu schaffen, ist eine zentrale Management-Aufgabe – egal ob im Projekt oder in der Linie. Erfahrene Manager/innen sind mit den Mustern gruppendynamischer Prozesse vertraut und entwickeln mit der Zeit oft ein feines Gespür für Störungen innerhalb ihrer Teams. Die Indikatoren für Handlungsbedarf liegen dabei auf vier verschiedenen Ebenen.

1. Die Handlungsebene
Auf der Handlungsebene geht es in Teams um die konkrete Ausgestaltung der Kooperation. Das Hauptthema ist hierbei die Balance zwischen Dominanz und Passivität. In jeder Gruppe gibt es oft schon von Beginn an eine Person, die die inoffizielle Führung übernimmt und den Arbeitsprozess fortan dominiert. Als Gegenpol findet sich dann meist auch schnell jemand, der am Ende der inoffiziellen Hierarchie steht und passiv alles über sich ergehen lässt.

Als Leiter/in ist es wichtig, einen Blick für die Machtstrukturen in Teams zu entwickeln, solche „Alpha-Omega-Strukturen“ zu erkennen und Hackhierarchien auflösen. Für eine gute Teamleistung müssen beide Fähigkeiten – aktive Einflussnahme und Bereitschaft zur Einordnung – in der Gruppe vorhanden sein. Eine Ausdifferenzierung in die Extreme führt jedoch unweigerlich zu Konflikten und sinkender Produktivität.

Indikatoren für einen Eingriff sind:

  • Starke Polarisierung zwischen aktiven und passiven Teammitgliedern
  • Machtspiele (z.B. Debatten, die nur geführt werden, damit einer Recht behält)
  • Kooperationsverweigerung (aktiv und passiv)
  • Neid und Missgunst im Team
  • Ständiges Bitten um mehr Anweisung/Vorgaben

2. Die Sachebene
Auf der Sachebene geht es in Teams darum, wie eine Aufgabe konkret angegangen wird. Wie ist die Aufgabe beschaffen? Welches Ergebnis soll erzielt werden? Welche Schritte müssen konkret unternommen werden, damit dieses Ergebnis erreicht wird? Auf dieser Ebene besteht die Herausforderung darin, eine Balance zwischen den Polen Strukturiertheit und Flexibilität herzustellen. Der Umgang mit Komplexität und neuen Anforderungen erfordert kreative Herangehensweisen. Ebenso wichtig ist aber auch die Ausbildung von Routinen, die sich bei der Lösung von Problemen bewährt haben. Sowohl rigider Schematismus als auch chaotische Unverbindlichkeit – als Ausprägungen der Extreme – sind allerdings der Tod jeder Teamperformance.

Indikatoren für einen Eingriff sind:

  • Form siegt über Inhalt
  • Unpünktlichkeit und Unverbindlichkeit
  • Alleingänge, mangelnde Absprachen
  • Ständige Manöverkritik
  • Viel Debatte, wenig Ergebnis

3. Die Beziehungsebene
Auf der Beziehungsebene geht es darum, ein konstruktives Wir-Gefühl herzustellen, ohne die kritische Unabhängigkeit des Einzelnen aufzugeben. Für Teams ist es wichtig, dass sie ein Zusammengehörigkeitsgefühl ausprägen, einen eigenen Teamspirit, der sie von anderen Teams oder Statusgruppen unterscheidet. Wird das Wir-Gefühl jedoch zu stark, geht dies oftmals zu Lasten der notwendigen Einzelleistungen und auch zu Lasten der Zielorientierung. Denn statt der Aufgabe steht nun ausschließlich die Gemeinschaft im Vordergrund. Ist das Teamklima hingegen zu individualistisch und distanziert, führt dies häufig in konkurrente Strukturen, die destruktiven Egoismus belohnen und Synergieeffekte verhindern. Am Ende des Arbeitsprozesses hat man dann viele Einzelergebnisse, die qualitativ jedoch hinter dem Teamarbeitsergebnis zurückbleiben.

Indikatoren für einen Eingriff sind:

  • Subgruppenbildung
  • Einzelne Teammitglieder klinken sich aus
  • Mobbing
  • Klatsch, Tratsch, Spekulationen
  • Intensive Beschäftigung mit Aktivitäten außerhalb des Arbeitsprozesses

4. Die Gefühlsebene
Auf der Gefühlsebene geht es in Teams in erster Linie darum, dass (die meisten) Menschen das Bedürfnis haben, von anderen gemocht und anerkannt zu werden. Jenseits der Leistung, die man erbringt, möchte man auch als Mensch seinen Platz in der Gruppe finden. Negative Gefühlsbotschaften wie z.B. die Wahrnehmung, anderen lästig, widerwärtig oder ein Ärgernis zu sein, beeinträchtigen die Zusammenarbeit im Team erheblich. Positive Gefühlsbotschaften dagegen sind ein Katalysator für ein gutes Teamklima und die Leistungsstärke der Gruppe.

Auf der Gefühlsebene besteht die gruppendynamische Herausforderung daher in einem Ausbalancieren von Gefühlskontrolle und Gefühlsäußerungen. Als Führungsperson sollte man darauf achten, regelmäßig Gefühlsausdrücke zu ermöglichen, diesen aber einen definierten Rahmen geben, z.B. in Form von „Blitzlichtern“ oder moderierten Feedbackrunden.

Indikatoren für einen Eingriff sind:

  • Wutausbrüche
  • Weinen
  • Latente Konflikte
  • Hoher Krankenstand
  • Ständige Diskussion von Befindlichkeiten

Lesen Sie hierzu auch:
Gelingende Kommunikation im Team

 

 

Quelle Foto: © fotogestoeber – Fotolia.com

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