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Das Verantwortungsparadox




 

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In vielen Beratungssituationen steht bei unseren Kunden ein Wunsch im Vordergrund: Die Menschen im Unternehmen sollen mehr Verantwortung übernehmen. Das wünschen sich Vorgesetzte von Mitarbeitern, Mitarbeiter von Vorgesetzen, Abteilungsleiter von anderen Abteilungen, Programmierer von ihren Kollegen usw. Der Wunsch ist verständlich, macht er doch das eigene Leben leichter, gerade dann, wenn man sich in Situationen befindet, die mit Ungewissheit behaftet sind. Wer hätte dann nicht gern jemanden neben sich, der mit ganzer Kraft eine gemeinsame Lösung anstrebt und einen Teil der Last trägt?

Um dieses Mehr an Verantwortungsübernahme zu erreichen, nutzen fast alle Unternehmen die gleiche Strategie. Sie beschreiben die unterschiedlichen am Prozess beteiligten Rollen und die relevanten Prozesse möglichst detailliert. Die Kernidee ist ja auch nicht schlecht: Wenn für mich als Rolleninhaber genau aufgeschrieben ist, worin mein Verantwortungsbereich besteht, dann kann ich ja erst wirklich Verantwortung übernehmen. In dieser Weise machen dann ja auch Werkzeuge wie die RACI-Matrix Sinn. Auch wir haben schon vor Jahren auf diesem Blog das Werkzeug vorgestellt und dieser Artikel gehört noch immer zu den meistgelesenen Beiträgen.

Meiner Erfahrung nach verhalten sich die meisten Organisationen in puncto Verantwortung jedoch paradox: Je mehr mögliche Verantwortungsübernahme dokumentiert ist, umso weniger Verantwortung wird in diesen Organisationen übernommen. Meist wird dann noch der Schluss aus diesem Verhalten gezogen, dass man die Bemühungen um mehr Rollendefinition und Prozessdokumentation noch verstärken muss – was die Situation weiter verschlechtert.

Was ist also schief gelaufen? Zusammenfassend kann man feststellen: Die Menschen in der Organisation verstecken sich hinter dem Prozess. Schaut man nämlich genauer hin, so wird klar:

  • Für alle Themen, die nicht in der Rollenbeschreibung vorkommen, wird keine Verantwortung übernommen. In Unternehmen in einem dynamischen Umfeld können dies ziemlich viele, möglicherweise sogar die meisten Themen sein. Anstelle von „Ich pack da mal an“ zählt „Das steht nicht in meiner Rollenbeschreibung“. So wird für viele Themen keine Verantwortung übernommen.
  • Mit der Festlegung „Ich bin zuständig für Thema X“ wird festgelegt, dass man für alles, was Thema x nicht betrifft, nicht zuständig ist. Nun lässt jede Beschreibung, was Thema X eigentlich ist, Unschärfen zu. Dies lässt den Menschen in der Organisation die Möglichkeit, genau zu verhandeln (sich hinter der Beschreibung zu verstecken), ob Thema X überhaupt betroffen ist. So wird vermeintliche Verantwortung zu Nicht-Verantwortung. Je genauer man nun eine Rolle spezifiziert, umso größer wird die Anzahl der Grauzonen und die Möglichkeit von Unklarheit, für die wiederum keine Verantwortung übernommen werden kann.
  • Je größer die Firma und je mehr Menschen über die erwähnten Grauzonen diskutieren, in Konflikt geraten oder sich diesen fernhalten können, desto unsicherer wird, wer, wann, wo Verantwortung übernimmt.

Wie kann man nun mit dem beschriebenen Verantwortungsparadox umgehen, wie wirklich Verantwortungsübernahme fördern und nicht durch eigentlich dafür gedachte Werkzeuge verhindern? Sicher falsch wäre es, in das andere Extrem zu verfallen und ganz auf Dokumentation zu verzichten.

In meinen Engagements nutze ich hierfür die folgenden Leitlinien:

  • Rollenbeschreibungen und Prozessdefinitionen dürfen nicht zu feingranular sein, sie sollten aber das gesamte mögliche Themenspektrum breit abdecken und keine Lücken lassen.
  • Es sollten möglichst wenige Rollen existieren. So können Rollen z.B. in Teamzusammenhängen zusammengefasst werden und nicht mehr an einzelne Personen vergeben werden. Das beste Beispiel ist hier die Verantwortung der Rolle Team, die von allen Personen des Entwicklungsteams ausgeführt wird.
  • Es gibt die Rolle KeinerKümmertSich in der Organisation, alle Personen der Organisation sind dafür verantwortlich, die Rolle zu leben. Die Rolle KeinerKümmertSich hat die Verantwortung, für alles die Verantwortung zu übernehmen, das sich in die Grauzonen des Unbestimmten befindet. So gibt es nichts in der Organisation, für das mit irgendeiner Rechtfertigung keine Verantwortung übernommen werden kann.
  • Es existiert die Rolle Verantwortungsmanager/in, die in festen Abständen per Staffelstab an eine andere Person der Organisation weitergegeben wird. Der/die Verantwortungsmanager/in ist dafür verantwortlich, nicht wahrgenommene Verantwortungen und Grauzonen transparent zu machen und Aktionen zu ihrer Beseitigung herbeizuführen. Das kann Dokumentation von Verantwortlichkeit sein, Erarbeitung von Prozessen mit Beteiligten (z.B. durch ein Process Play) oder ein schlichtes Umhören.

Wie verbessern Sie in Ihrem Haus das Thema Verantwortungsübernahme?

Wenn Sie mehr zu formalen Rollendefinitionen lesen möchten, empfehle ich den Artikel zur Raci-Matrix. Wenn Sie mehr zum spielerischen Erarbeiten von Prozessen lesen möchten, schauen Sie doch mal in den Artikel Process-Play rein. Viel Spaß!

 

Quelle Foto:© Robert Kneschke – Fotolia.com

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