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Multiteaming – der gestretchte Mitarbeiter




 

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Es gibt Themen, die tauchen sporadisch immer wieder auf. Multiteaming ist so ein Fall. Kürzlich wurde es in einem Artikel auf cio.de als „effiziente Wunderwaffe“ für die erfolgreiche Projektorganisation vorgestellt. Der Trend, so der Auftakt des Beitrags, gehe klar in Richtung des zeitparallelen Einsatzes von MitarbeiterInnen in mehreren Projekten. Multiteaming sei aktuell die „wichtigste Form der Arbeitsorganisation in Unternehmen überhaupt“, und mehr als die Hälfte der WissensarbeiterInnen würde bereits in dieser Form arbeiten. Das Problem sei bloß, heißt es weiter, dass die meisten Unternehmen die Vorteile noch nicht richtig ausschöpften.

Das klingt so, als sei die Aufteilung einer Person auf mehrere Projekte irgendwie neu. Doch so lange ich mit und in Projekten zu tun habe – und das sind nun auch immerhin 30 Jahre – kenne ich diese Form der Arbeitsorganisation. Und vermutlich liegt ihr Ursprung noch viel weiter zurück. Als „effiziente Wunderwaffe“ ist mir Multiteaming in dieser Zeit allerdings eher selten begegnet. Klar hat es Vorteile für ein Unternehmen oder eine Organisation, die Ressource Mitarbeiter/in bestmöglich zu nutzen. Gerade teures Personal muss optimal ausgelastet werden, damit es sich rechnet. Kann man eine Expertin oder einen Facharbeiter gleich in mehreren Projekten einsetzen, steigt der Nutzen dieser Person und der durch sie erzeugte Wert. Obendrein lassen sich deutlich Kosten einsparen. Diese Form der Projekt- und Arbeitsorganisation hat aber auch ihren Preis: Sie erhöht bestimmte Risiken, laugt die guten Leute aus und mündet nicht selten in Ineffizienz.

Typische Probleme beim Multiteaming in der Praxis sind:

1. Unrealistische Aufteilung von „Arbeitskraft“

Meistens erfolgt die Aufteilung einer Person auf multiple Teams durch ein simples Zeitmodell. 25% der Arbeitszeit sollen in Projekt A fließen, 30% in Projekt B und 45% der Arbeitszeit sollen Projekt C gewidmet werden. Bricht man dies auf eine 40-Stunden-Woche herunter, so ergibt sich ein Verhältnis von 10 zu 12 zu 18 Wochenstunden. Die Erfahrung zeigt, dass solche Modelle selten funktionieren, denn sie berücksichtigen erstens nicht die sozialen und emotionalen Aufwände der KollegInnen, die ihre Zeit ja nicht einfach absitzen, sondern in den verschiedenen Teams auch multiplen sozialen Dynamiken und z.B. Konfliktkonstellationen ausgesetzt sind. In mehreren Teams gleichzeitig zu arbeiten und die Teams häufig zu wechseln, ist fast immer anstrengender, als Mitglied eines festen Teams zu sein.Arbeitszeit und Arbeitskraft sind unterschiedliche Größen.

Zweitens ist es eine Binsenweisheit, dass Aufwände in Projekten sehr, sehr oft unterschätzt werden – vor allem, wenn man die Teams nicht selbst (mit)schätzen lässt. Die Zeit ist meistens zu knapp bemessen, und manchmal hat das sogar Methode und es wird bewusst einkalkuliert, dass die betreffenden KollegInnen die Scharte durch Mehrarbeit und doppelte Anstrengung schon wieder auswetzen werden. Bisweilen nimmt das Bestreben, die Ressource Mensch möglichst weit auszuschöpfen, auch groteske Züge an.In einem unserer Key-Battle Projekte für einen Industriekonzern hatten wir mehrere Team-Member, die mit 8% ihrer Arbeitszeit dem Projekt zugeordnet worden – ohne Worte!

2. Zusammengewürfelte Teams

Multiteaming, so wie ich es erlebt habe, ist häufig aus der Not geboren. Es werden zu viele Projekte zur gleichen Zeit angestoßen, die Teams können nicht vernünftig gestafft werden, also versucht man das, was man hat, eben in die Breite zu verteilen.

Auf diese Weise entstehen zusammengewürfelte Teams, deren Mitglieder es doppelt schwer haben, einen Team-Spirit zu entwickeln und gemeinsam Ziele zu formulieren. Wenn für das Unternehmen einzig die Auslastung des Personals bzw. die Durchführung möglichst vieler Projekte mit möglichst wenig Beschäftigten im Vordergrund steht, wirkt sich das natürlich auf die Kooperation der MitarbeiterInnen aus. Oftmals sinkt die Bereitschaft, das eigene Wissen zu teilen und weiterzugeben, wenn die Abordnung in verschiedene Projekte als willkürlich oder zufällig erlebt wird. Dies begünstigt die „Vereinzelung“ im Team. Man hat dann hochqualifizierte SpezialistInnen, die in ihren jeweiligen Bereichen vor sich hin, aber keinesfalls zusammen arbeiten.

3. Ständiger Ressourcenkampf zwischen den Projekten

Die Beschaffung von Ressourcen ist in Projekten immer ein Thema. Multiteaming wird hier zum verschärfenden Faktor. Denn mit der Festlegung der Arbeitszeit, die jemand für ein bestimmtes Projekt aufwenden soll (darf, kann oder muss), ist zwar das Volumen definiert, nicht aber der Zeitpunkt. Gemeinsame Termine zu finden – und seien sie für das Projekt noch so wichtig -, wenn alle Teammitglieder zugleich auch anderen Teams angehören – kann zur echten Nervenprobe werden. Der Abstimmungsbedarf erhöht sich eklatant und zum Teil entbrennen regelrechte Kämpfe um einzelne Personen. Kritische Projektphasen, Roll-outs, Messetermine: wenn mehrere Projekte vom Einsatz einzelner Fachkräfte abhängen, kann es eng werden. Dann müssen Prioritäten gesetzt werden, was sich leider häufig als Schwachstelle erweist. Denn nicht immer ist das Management entscheidungsfreudig oder auch nur ausreichend über die laufenden Projekte orientiert.

4. Fehlende Redundanzen

Multiteaming spart Personal und lastet das vorhandene besser aus. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass Redundanzen wegfallen. Fehlende Redundanzen aber sind in vielen Unternehmen ohnehin schon ein Problem. In Zeiten sinkender Verweildauer von Fachkräften in Unternehmen gleicht der Verzicht auf Redundanz einem Ritt auf der Rasierklinge. Fallen SpezialistInnen durch Krankheit oder Kündigung aus, sind nicht nur ein oder zwei Projekte betroffen, sondern schlechtestenfalls alle. Verschärfend kommt hinzu, dass Multiteaming die Weitergabe von Wissen erschwert, zum einen ganz einfach dadurch, dass die Zeit zum Austausch mit den TeamkollegInnen fehlt, und zum anderen muss das Wissensmanagement beim Einsatz von Multiteaming anders, auf höherer Ebene, organisiert werden.

5. Unzufriedenheit, Stress, Erschöpfung

Viele Multiteamer, die ich erlebt habe, sind anfangs begeistert davon, dass ihre Expertise in verschiedenen unternehmenswichtigen Projekten gefragt ist. Das wertet die eigene Person natürlich auf und motiviert. Ernüchterung stellt sich aber spätestens ein, wenn die KollegInnen merken, dass sie es einfach nicht schaffen, an allen Stellen gleichermaßen präsent zu sein und die Qualität zu liefern, die sie ihrem Arbeitsethos entsprechend liefern wollen. Wenn Abstimmungsprozesse zu langwierigen Angelegenheiten werden, sich die Teams immer wieder neu finden müssen oder die Projekte aus anderen Gründen „lahmen“, nervt dies gerade die Engagierten. Vor allem diejenigen, die sowieso schon hohe Anforderungen an sich und ihre Leistung stellen, versuchen zunächst durch noch mehr Einsatz die Probleme auszugleichen. Gelingt dies nicht – was strukturell bedingt früher oder später sehr wahrscheinlich ist – kommt es zu Frustration und Unzufriedenheit, in der Folge sinkt die Motivation und die KollegInnen ziehen sich zurück.

MitarbeiterInnen, die sich dauerhaft über mehrere Projekte „strecken“, haben ein erhöhtes Erschöpfungsrisiko.Das gilt umso mehr, je weniger die Personen Einfluss auf die Zuordnung zu Projekten nehmen können und je starrer die Strukturen im Unternehmen sind.

Zu Recht wird in dem o.g. Artikel dann neben allen Vorteilen der „effizienten Wunderwaffe“ auch darauf hingewiesen, dass Unternehmen für eine optimale Ausschöpfung des Modells bestimmte Voraussetzungen schaffen müssen, z.B. durch gezieltes Kompetenzmanagement, smartes Informations- und Wissensmanagement, Weiterbildungen für Project Owner oder die Definition positiver Effekte für die Multiteamer selbst.

Dem kann ich nur beipflichten. Die Realität sieht in den allermeisten Fällen allerdings (noch) ganz anders aus. Und in der Praxis ist auch nicht alles in allen Unternehmen umsetzbar. Das viel beschworene Skill-Management z.B. funktioniert oft nur sehr begrenzt. Was nützen ausgeklügelte Modelle oder Tools, mit denen man optimale Teamzusammensetzungen bestimmen kann, wenn man einfach die Leute nicht hat? Und ganz ehrlich, wer was kann und sich wie im Team und im Konfliktfall verhält, wissen nicht die Skill-Manager. Das weiß man nur, wenn man mit den Leuten schon zusammengearbeitet hat.

Vielleicht sollte man aber auch nicht allein darüber nachdenken, wie man die MitarbeiterInnen in den Unternehmen immer besser auf immer mehr Projekte aufteilen kann. In vielen Firmen werden schlicht zu viele Projekte gleichzeitig angestoßen, wird zu wenig priorisiert, fehlt eine tragfähige Strategie, werden Projekte zu lange laufen gelassen. Hier könnte man viel an Effizienz gewinnen.

Zum Weiterlesen:

Quelle Foto: @ freshidea – Adobe.stock

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